強(qiáng)森醫(yī)療CEO何海洋：3年拓展近40家門店，社區(qū)醫(yī)療未來有無限可能

強(qiáng)森醫(yī)療CEO  何海洋

2003年，何海洋大學(xué)畢業(yè)第二年，憑借著對廣告行業(yè)的熱愛和一腔熱血，開始了人生的第一次創(chuàng)業(yè)，成立頂尖策劃，專門為企業(yè)提供營銷策劃咨詢服務(wù)。十年時間，何海洋在西安的營銷行業(yè)積累了優(yōu)秀的口碑，很多客戶都認(rèn)“何海洋”這個招牌，指定由他本人來負(fù)責(zé)自己的案子。

“每一天晚上都要熬夜，沒有一點(diǎn)其他的生活，壓得喘不過氣來”，何海洋回憶起當(dāng)時的“成功”，卻倍感痛苦，“作為一個內(nèi)容生產(chǎn)型公司，對人的依賴度過高，完全靠智力生存，很難規(guī)?；?，接下來該如何發(fā)展？”十年摸爬滾打，讓何海洋對企業(yè)運(yùn)營和商業(yè)模式有了深刻的認(rèn)識，“與其為他人做嫁衣，為什么不用下一個十年創(chuàng)造一個屬于自己的成功？”

2011年，何海洋在公司發(fā)展勢頭正好的時候決定轉(zhuǎn)型，與三位合伙人一起成立英倫體檢。因?yàn)樵跔I銷行業(yè)積累的人脈來自眾多的醫(yī)藥公司、體檢公司，而且對醫(yī)療行業(yè)有一些認(rèn)知，何海洋第二次創(chuàng)業(yè)選擇了體檢行業(yè)。從品牌形象、人才準(zhǔn)備、團(tuán)隊(duì)建設(shè)到IT系統(tǒng)、銷售等各個環(huán)節(jié)，何海洋經(jīng)歷了企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)化運(yùn)營的全流程。

隨著接觸的深入，何海洋發(fā)現(xiàn)體檢行業(yè)是一個重資產(chǎn)、勞動密集的行業(yè)，而且品類和品牌都高度發(fā)達(dá)，競爭激烈，“如果通過打價格戰(zhàn)來競爭，那就背離了醫(yī)療的本質(zhì)，沒有意義了”，看到這些問題后，何海洋開始為下一次轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

在梳理了整個健康產(chǎn)業(yè)后，何海洋看準(zhǔn)社區(qū)醫(yī)療行業(yè)將會是下一個機(jī)會。

隨著城鎮(zhèn)化的快速推進(jìn)，大量的人口涌入城市的新區(qū)，按照傳統(tǒng)的城市布局，大醫(yī)院過度集中在城市的中心，新區(qū)一般沒有優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源；另一方面，人口老齡化的加速和二胎政策的實(shí)施，導(dǎo)致老人和嬰兒的比例在不久的未來將達(dá)到新高，對醫(yī)療的需求將會暴增，供需不平衡導(dǎo)致的矛盾將愈發(fā)突出。

然而大醫(yī)院人滿為患，基層醫(yī)院門可羅雀的現(xiàn)狀也是不爭的事實(shí)?！霸谟?、美國等國家，基層門診量占比接近80%，在香港和臺灣，70%-80%的病也可以在社區(qū)醫(yī)院解決”，何海洋認(rèn)為，“這個行業(yè)的痛點(diǎn)太多，而痛點(diǎn)越多的地方機(jī)會越多”。 

國內(nèi)基層醫(yī)療受冷遇，一方面是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心只能?；拘枨?，尤其北上廣深以外的城市，政府投入嚴(yán)重不足；而傳統(tǒng)的診所服務(wù)差、管理不規(guī)范，隨著消費(fèi)升級，中產(chǎn)階級家庭對醫(yī)療服務(wù)的要求也在不斷提升，消費(fèi)者難以對其認(rèn)可。 

“老人、小孩和孕婦，作為疾病高發(fā)人群主要生活在社區(qū)當(dāng)中，大量的常見病首診、長期照護(hù)、慢性病管理都需要強(qiáng)大的基層醫(yī)療，市場上需要兼具品牌和服務(wù)保證的社區(qū)醫(yī)療?！笨礈?zhǔn)這個機(jī)會，何海洋在成立英倫體檢的第二年就注冊了強(qiáng)森醫(yī)療。

準(zhǔn)備伺機(jī)而動的何海洋，適逢醫(yī)改大力倡導(dǎo)分級診療，接連釋放出一系列積極的信號。政策導(dǎo)向明確、人群結(jié)構(gòu)變化、醫(yī)療消費(fèi)升級這三點(diǎn)，使得基層醫(yī)療爆發(fā)的外部因素已經(jīng)齊備，“社區(qū)”這一入口級的病患流量所能帶來的價值擁有無限的想象空間。何海洋更加堅(jiān)定一直等待的時機(jī)來了，他毅然賣掉三家體檢機(jī)構(gòu)，創(chuàng)辦強(qiáng)森醫(yī)療。

“社區(qū)連鎖診所的核心在于品牌的構(gòu)建，而品牌的核心在于服務(wù)”，何海洋希望打造一個社區(qū)醫(yī)療領(lǐng)域的“星巴克”，通過便捷的地理位置、專業(yè)而有溫度的服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、規(guī)?；倪\(yùn)營取得客戶和市場的認(rèn)可。

“對于社區(qū)診所來說，便捷是必須滿足的基本需求。就像出門能看到星巴克一樣，我們希望打造一個15分鐘便診生活圈”，何海洋說。強(qiáng)森搭建的社區(qū)診所，均選在城市新區(qū)、開發(fā)區(qū)、生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)、城市各大樓盤醫(yī)療資源匹配不足的地方，這樣的選址策略，一方面為周邊就醫(yī)困難的群眾提供方便，也能最大限度節(jié)約前期投入成本。

“強(qiáng)森的定位是植根社區(qū)，服務(wù)家庭”，何海洋說，“我們不是以個人為目標(biāo)，而是將家庭醫(yī)生和健康管理結(jié)合起來，形成會員模式，將醫(yī)療服務(wù)延伸到社區(qū)里的每個家庭?！?/span>

“嚴(yán)肅對待醫(yī)療，溫暖對待生命”，這句話對于強(qiáng)森醫(yī)療來說不只是一個口號，除引進(jìn)專業(yè)的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和進(jìn)口專業(yè)設(shè)備外，何海洋在環(huán)境的營造上也花了很大的功夫。在診所的設(shè)計上，團(tuán)隊(duì)考察了國外多家診所，甚至連診所的門開在側(cè)邊還是中間都根據(jù)動線做了優(yōu)化，“我們希望消費(fèi)者不是把這當(dāng)成一個看病的地方，而是一個溫暖的健康管理中心”。

 “在中國傳統(tǒng)的醫(yī)療體系中，90%的醫(yī)療行為是以價格為導(dǎo)向的按量付費(fèi)模式。在未來10年，可能中國的醫(yī)療體系要轉(zhuǎn)為以價值為導(dǎo)向的責(zé)任醫(yī)療，打包付費(fèi)。”何海洋說。醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品化是強(qiáng)森醫(yī)療的一大特色，針對不同目標(biāo)人群提供健康管理服務(wù)，將疾病預(yù)防和治療結(jié)合起來，“通過產(chǎn)品打包設(shè)計，讓消費(fèi)以更低的價格購買到更多的服務(wù)。”

連鎖模式的運(yùn)營，需要有規(guī)范的流程和體系支撐，一些流程離不開IT手段的支持。強(qiáng)森醫(yī)療在此早有布局，基于已有的商業(yè)模式開發(fā)了自己SaaS平臺——醫(yī)助云管家，有助于實(shí)現(xiàn)診所管理、運(yùn)營、庫存、財務(wù)、客戶管理、電子病歷、健康檔案、遠(yuǎn)程協(xié)同等。

“擴(kuò)大規(guī)模的關(guān)鍵是用IT化的手段進(jìn)行管理”，何海洋認(rèn)為，借助IT化手段既能減少全科診療當(dāng)中不同的醫(yī)生看不同的病造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一問題，保證服務(wù)品質(zhì)，也能通過對數(shù)據(jù)的實(shí)時分析，及時掌握每家門店的運(yùn)營情況，采取針對性的措施。

作為強(qiáng)森的企業(yè)文化的重要組成部分，“創(chuàng)新”一直是何海洋和團(tuán)隊(duì)所推崇和堅(jiān)持的，通過創(chuàng)新，強(qiáng)森醫(yī)療不斷調(diào)整和優(yōu)化管理運(yùn)營。

何海洋介紹，強(qiáng)森醫(yī)療剛開設(shè)口腔科時，一時間難以打開局面。采用傳統(tǒng)發(fā)工資的方法，很難激發(fā)出牙科醫(yī)生的積極性。在深入分析了牙科的特點(diǎn)后，強(qiáng)森醫(yī)療引入“合伙人+賽馬”機(jī)制，既能讓牙科醫(yī)生成為自己的“老板”，激發(fā)活力，又能通過競爭讓員工保持“饑餓感”，這種機(jī)制的轉(zhuǎn)變激活了口腔科業(yè)務(wù)，不但很快實(shí)現(xiàn)了盈利，還大大節(jié)約了管理成本。

這樣的創(chuàng)新并非強(qiáng)森的原創(chuàng)，“我們一直關(guān)注各個行業(yè)的創(chuàng)新，把適合醫(yī)療行業(yè)的創(chuàng)新嫁接到強(qiáng)森”，類似的案例還有借鑒神州專車建立的醫(yī)患評價體系，激勵醫(yī)生主動創(chuàng)造口碑。

提高創(chuàng)新能力，何海洋總結(jié)了幾點(diǎn)心得：

首先，CEO個人要有創(chuàng)新精神，對新鮮事物保持好奇心。何海洋大部分的出差都是去國外考察診所最新的變化，他認(rèn)為CEO在創(chuàng)新中要起到引領(lǐng)和示范的作用，“CEO要把創(chuàng)新放到很高的位置上，像教練一樣帶領(lǐng)員工去創(chuàng)新。”

第二，建立創(chuàng)新機(jī)制和制度。強(qiáng)森醫(yī)療成立了專門的創(chuàng)新委員會，每個月都會組織創(chuàng)新會議，有時就是天馬行空的探討，比如把所有相關(guān)人員召集到一起，把國內(nèi)外連鎖診所的IT產(chǎn)品都研究一遍，結(jié)合強(qiáng)森的實(shí)際制定解決方案。

第三，重視微創(chuàng)新，形成創(chuàng)新習(xí)慣。在何海洋看來，微創(chuàng)新可以貫穿在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，當(dāng)若干個微創(chuàng)新疊加在一起的時候，無形中就會成為一個創(chuàng)新的公司。

強(qiáng)森醫(yī)療目前西安、重慶、成都已布局近40家連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)，擁有800余人的醫(yī)技護(hù)團(tuán)隊(duì)。談及未來的發(fā)展，何海洋認(rèn)為擺在強(qiáng)森醫(yī)療面前有兩條路：大魚塘里面撈小魚，迅速在全國范圍鋪開門店，或者小魚塘里釣大魚，在目標(biāo)市場里深耕細(xì)作。

“進(jìn)入的城市就做NO.1，否則就不進(jìn)。醫(yī)療連鎖服務(wù)是一個極其區(qū)域化的市場，如果在一個城市中做不到壟斷地位，那么連鎖就沒有意義了。”何海洋說，強(qiáng)森的“硬規(guī)劃”是到2020年突破100家，更長遠(yuǎn)的目標(biāo)是在全國超過1000家。“前100家我們會做得比較重一點(diǎn)，但是未來900家要用輕的模式來運(yùn)作，當(dāng)強(qiáng)森建立了品牌、運(yùn)營模式和強(qiáng)大的IT工具，會通過‘云端+終端+產(chǎn)品+服務(wù)’這樣一個模式，去實(shí)現(xiàn)1000家的目標(biāo)?！?/span>

這個終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要大量的優(yōu)秀人才支持。“醫(yī)療行業(yè)競爭到最后還是人才的競爭，優(yōu)秀人才的引進(jìn)和保留對于強(qiáng)森來說始終是一個比較大的挑戰(zhàn)”，何海洋已經(jīng)開始為此積極準(zhǔn)備，目前，強(qiáng)森醫(yī)療針對老員工、業(yè)務(wù)骨干和門店經(jīng)理分別設(shè)計了不同的培訓(xùn)體系和激勵機(jī)制，“強(qiáng)森的品牌和平臺要有吸引力是一個大的前提，此外，機(jī)制的設(shè)計非常重要，要讓優(yōu)秀人才在這個平臺上勞有所獲，不斷成長。”

回顧創(chuàng)業(yè)的歷程，何海洋一直信奉一句話：“要有敢做自己的膽量，能做自己的自由”。

在發(fā)展過程中，有不少人曾經(jīng)質(zhì)疑過何海洋的商業(yè)模式：你能說服消費(fèi)者嗎？跨區(qū)域經(jīng)營是不是太難？不接入醫(yī)保不能做吧？客單價是不是太低了？……

“你們說的這個事情是難，但是我有辦法解決。”何海洋相信趨勢判斷準(zhǔn)了，困難都可以循序漸進(jìn)地解決。強(qiáng)森社區(qū)診所相比同檔次的診所價格偏低，有人因此對強(qiáng)森醫(yī)療未來的盈利情況表示擔(dān)憂。

“不要一進(jìn)入這個市場就像個漂亮姑娘一樣站在那里，別人都不敢親近。強(qiáng)森要讓消費(fèi)者先來感受，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，盈利是個水到渠成的事情。”現(xiàn)在強(qiáng)森社區(qū)診所的客單價已經(jīng)有所提高，逐步達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?！八赃@是一個循序漸進(jìn)的過程，創(chuàng)業(yè)的道路不是完全按照你的想象來的，但你要堅(jiān)定信心。創(chuàng)業(yè)不就是解決各種困難的嗎？要是被嚇倒，就別創(chuàng)業(yè)了！”