編者按:為什么很多創(chuàng)業(yè)公司剛開始特有干勁兒,過一年半載士氣就往下掉?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員半道離開也時有發(fā)生?君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問、企業(yè)發(fā)展研究院執(zhí)行院長王建慶女士結(jié)合君聯(lián)資本多年的實踐,系統(tǒng)總結(jié)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊素質(zhì)的“鐵三角”:態(tài)度、能力、合作。
君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問
企業(yè)發(fā)展研究院執(zhí)行院長 王建慶
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊素質(zhì)的“鐵三角”
1 態(tài)度
優(yōu)秀的公司團(tuán)隊內(nèi)部的價值認(rèn)同度都非常高。這一點其實不難理解,如果只對要做的事情及相關(guān)目標(biāo)認(rèn)同,當(dāng)事情進(jìn)展不順利或者需要調(diào)整時,可能就會覺得沒有必要再在這里耽誤時間,趕緊去找與自己需求匹配的機會。而特別在意團(tuán)隊價值認(rèn)同的,多半會留下來一起想辦法共渡難關(guān)。
創(chuàng)業(yè)態(tài)度,既要包含對創(chuàng)業(yè)所要做的事情、要達(dá)到的目標(biāo)、成功后的回報的認(rèn)識,更要為達(dá)到目標(biāo)所經(jīng)歷的艱辛過程和要付出的努力做好準(zhǔn)備。
本人的初始意愿是一方面,外在條件也是影響態(tài)度的因素,比如創(chuàng)業(yè)需要超常的精力、時間投入、一定時期內(nèi)對經(jīng)濟(jì)壓力的承受度。例如,有的人創(chuàng)業(yè)意愿強烈,但家人卻無法忍受,從這一點上說,不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)。
在創(chuàng)業(yè)態(tài)度方面,一把手要特別注意: √ 團(tuán)隊成員為什么要跟你創(chuàng)業(yè)? √ 是否能一起經(jīng)受挫折? √ 是否做好了相對長期艱苦奮斗的準(zhǔn)備?
就態(tài)度問題,還會有以下直接表現(xiàn):
團(tuán)隊成員想法不一,訴求各異: √ 全局觀不夠; √ 重大問題難以達(dá)成共識; √ 核心團(tuán)隊成員不穩(wěn)定。
缺乏全局觀的人會更在意個人利益、小集體利益、短期利益,也會在行為上影響合作,嚴(yán)重的會形成宗派;
重大問題主要是指業(yè)務(wù)方向、利益分配、人員使用等決策,如果意見不一致的情況持續(xù)存在,既影響決策,又影響執(zhí)行,會嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展;
核心成員不穩(wěn)定,特別是掌管公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)的核心成員一旦出問題,對創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)傷害特別嚴(yán)重,甚至是致命的。
創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備不足或勁頭不足: √ 有理想和闖勁兒,但知和行差距較大; √ 有能力但動力不足,對工資福利要求過高。
創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備不足或勁頭不足,這種人就會很在乎短期內(nèi)的成功,做事時比較急功近利、趨利避害,或者有投機心態(tài);而有理想和闖勁兒,卻過于理想化的人,容易把問題想得太過簡單,知和行的能力都有問題。
有的即使有能力但動力不足,對工資福利要求過高,這種既想要創(chuàng)業(yè)成功的高回報,又不想承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的人,是不適合創(chuàng)業(yè)的。
當(dāng)然,隨著時間和環(huán)境的變化,人的心態(tài)也在發(fā)生變化,一把手要注意及時發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和做好相應(yīng)的團(tuán)隊建設(shè)工作。
關(guān)于態(tài)度問題對創(chuàng)業(yè)一把手的幾點啟示:
√ 必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)的目的、目標(biāo)、理念,精心設(shè)計團(tuán)隊成員的報酬和激勵; √ 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員共享愿景、認(rèn)同價值觀比技能更重要; √ 要把公司利益放在第一位,不斷超越自己。
首先,必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)的目的、目標(biāo)、理念,精心設(shè)計團(tuán)隊成員的報酬和激勵。
這里報酬更多指的是長期的,創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)資金有限,工資普遍比較低,愿意接受偏低工資,是相信公司發(fā)展能給自己帶來更大的回報;愿意接受一定比例的業(yè)績綁定,說明對自己和團(tuán)隊有信心。因此,如何構(gòu)建報酬和激勵機制,是創(chuàng)始人必須要思考的重點問題之一。
其次,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員共享愿景、認(rèn)同價值觀比技能更重要。
互補的技能和資源背景是組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的基本考慮,這對于面臨生存挑戰(zhàn)的小公司來講是必需的。如果有較長期發(fā)展的打算,就要把對公司發(fā)展的認(rèn)同和價值觀的認(rèn)同,當(dāng)作核心成員重要的入選條件。
我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司,剛開始的時候大家特別有勁兒,半年以后團(tuán)隊士氣就開始往下掉,如果兩年還沒盈利,有的團(tuán)隊基本上就散了。
一把手作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊靈魂,應(yīng)該不斷向別人請教、學(xué)習(xí)和思考公司的業(yè)務(wù)和未來,并堅定信心;不斷地跟團(tuán)隊討論、交流對事業(yè)的理解和遇到的問題;不斷提醒團(tuán)隊“創(chuàng)業(yè)是長跑”,需要做好較長期艱苦奮斗的準(zhǔn)備。
這種艱苦不僅是物質(zhì)方面,還有對心志的磨礪,進(jìn)行不斷的創(chuàng)業(yè)“教育”是非常有必要的。當(dāng)然,保留團(tuán)隊、鼓舞士氣最好的辦法莫過于發(fā)展目標(biāo)的不斷實現(xiàn)與突破,這是另外的話題。
第三,要把公司利益放在第一位,不斷超越自己。不要每天端著老大的派頭,也不要在別人跟你的意見不同時覺得丟面子,只要利于公司發(fā)展,就要有心胸容納,要真的把公司的利益放在第一位,進(jìn)而不斷超越自己。
形成權(quán)威重要的一點是堅守公司利益和基本規(guī)則,這是對所有人的“公平”。規(guī)則不合適可以適時修改,而真正做到一視同仁并不容易,掌握決定權(quán)的人能否戰(zhàn)勝自己是關(guān)鍵。
2 能力
能力指的是業(yè)務(wù)能力和管理能力。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能力不足的三個方面: √ 一把手的德和才不足; √ 團(tuán)隊成員個體才能不足; √ 關(guān)鍵崗位缺位。
先看一把手,從德的方面看,缺乏事業(yè)心、心胸狹隘、不公正、任人唯親和不愿意分享利益等問題,都會影響別人對你的信任,影響凝聚力和感召力。
才能首先是一把手的業(yè)務(wù)能力,因為創(chuàng)業(yè)時期能早點解決生存問題、帶大家掙錢是最重要的,所以,一把手最好是技術(shù)過硬或者能拿單子或者能整合資源的業(yè)務(wù)能手,隨著企業(yè)的發(fā)展,戰(zhàn)略、管理這些能力的要求就上來了。
有的人是因為某個機遇創(chuàng)業(yè),在企業(yè)發(fā)展過程中,其個人能力不能應(yīng)付隨之而來的各種挑戰(zhàn),加上學(xué)習(xí)能力不足,就難以承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)不斷成長的一把手角色。
團(tuán)隊成員個體才能不足主要指商業(yè)感覺、市場拓展、內(nèi)部管理等方面,這些能力對于沒有企業(yè)管理或創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的團(tuán)隊來說弱一些都屬正常,關(guān)鍵是如何盡快提高。除了向別人請教外,完成每個任務(wù)都能及時復(fù)盤,“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”,是最有效的提高方法。
如果關(guān)鍵崗位沒人,內(nèi)部又無法進(jìn)行調(diào)整補充,那就必須從外部引進(jìn)。一個運行了一段時間的團(tuán)隊,再引入新人不是一件容易的事,找人難,使“空降兵”成功“落地”更難(這個話題,另行討論),所以,在團(tuán)隊組建時應(yīng)提前考慮好至關(guān)重要的幾個關(guān)鍵崗位的人選。
能力問題的幾點啟示: √ 一把手要比其他人的學(xué)習(xí)能力更強; √ 一把手識人用人的能力非常重要; √ 對核心成員調(diào)整需要魄力加縝密。
第一,一把手的學(xué)習(xí)能力。做企業(yè)是實踐性的“學(xué)科”,對一把手而言,學(xué)習(xí)的目的不單是為了掌握知識,其結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)為自我的改變,進(jìn)而帶來企業(yè)的變化。相對于調(diào)整決策、組織結(jié)構(gòu)和修改制度等,改變自我是一件更難堅持做到的事情,必須下定決心且意志力強才可以。一把手要比其他人的成長速度更快,學(xué)習(xí)能力更強,才能帶著大家一起往前走。
第二,一把手識人用人的能力非常重要。用什么樣的人要想長遠(yuǎn)些,對人能力的判斷也要有動態(tài)發(fā)展的維度,不僅要看現(xiàn)階段,還要看他的學(xué)習(xí)能力和悟性,未來的成長空間有多大。找不到合適的人很多情況是因為沒有想清楚到底要什么樣的人,而現(xiàn)有人的不合適,到底是沒用好還是真不行?是態(tài)度問題還是能力問題? 別人對他的認(rèn)可度如何?他對公司還有沒有價值? 這些問題都要認(rèn)真分析。
第三,對核心成員調(diào)整需要魄力加縝密。曾經(jīng)聽不止一位CEO說:這個人早動就好了,拖了這么長時間,牽扯了我太多的精力,要不然這塊業(yè)務(wù)早就開始調(diào)整,公司氛圍也早好了。對于明顯不合適的又沒有改進(jìn)可能的,要及時調(diào)整。
關(guān)于調(diào)整人,最好早些在團(tuán)隊中建立基本規(guī)則。比如說,遇到什么情況就不適合做核心團(tuán)隊成員,或者通過什么樣的程序就能決定什么人不適合在核心團(tuán)隊中,而且要將這種基本規(guī)則在團(tuán)隊中形成共識。
所謂的調(diào)整就是換位置或淘汰。真對公司有貢獻(xiàn)的人,也要想好給他什么樣的位置,怎么樣做好切割,把這些問題都想好,然后再動,而不是先放在一邊不管他,那會生出其它的事情來。過程中應(yīng)及時溝通發(fā)現(xiàn)的問題并幫助改進(jìn),而不是平時礙于面子都是好好好的,最后說“你不行,走吧”,那一定是一個很難善后的結(jié)果。
另一方面是提前做好接替工作的準(zhǔn)備,建議拐大彎,有的崗位提前物色好候選人,到時直接交接就行;有的不容易短時間接過來,比如掌握了許多公司外部資源頭緒、且“不友善”的被調(diào)整人,可以先配一個有潛力的副手,跟著他工作一段時間,條件相對成熟了再動,當(dāng)然這個安排的目的要保密。
比較棘手的情況是對于明明不行的人卻動不了,遲遲不動,拖累了業(yè)務(wù)、耗費了你的精力、還造成了很壞的影響,公司都快被他“綁架”了。應(yīng)該說在公司中可以有不想動的人,不能有該動卻動不了的人。
3 合作
合作問題是隨著時間的遞進(jìn)凸顯出來的。創(chuàng)業(yè)之初因為覺得都是“好哥們兒”不必立規(guī)矩,最初干活大家都很拼也確實不計較得失,有的盡管提前定了規(guī)矩,但出了問題又抹不開面子不好意思說,等到公司大點兒了,事情變得復(fù)雜了,人也多了,分工逐漸明確了,都認(rèn)為自己的事最重要,就成了普遍現(xiàn)象,相互之間的配合與合作就愈發(fā)重要了。
加強合作要注意: √ 尊重他人,經(jīng)營信任; √ 注重溝通,形成機制; √ 合理分工,有效覆蓋; √ 建設(shè)規(guī)則,有利發(fā)展; √ 強調(diào)認(rèn)同,減少沖突。
第一,尊重他人,經(jīng)營信任。曾經(jīng)有一位CEO說,自己的創(chuàng)業(yè)伙伴是一個非常了解和信任的中學(xué)同學(xué),他是一把手,同學(xué)是二把手,在創(chuàng)業(yè)前兩年兩人是非常默契的。到了第三年,業(yè)務(wù)發(fā)展得也不錯,但是在沒有任何征兆的情況下,這位同學(xué)提出了辭職,搞得他非常被動,在公司內(nèi)造成了特別大的震蕩。
他怎么也想不明白為什么,問那位同學(xué)原因,人家也什么都不說,后來這位同學(xué)有了新的平臺,過了很長時間,他再次約這位同學(xué)聊天,對方才說是因為和他在一起時特別壓抑,覺得公司內(nèi)外什么事都是“你光鮮,你是老大,我永遠(yuǎn)都是在后面不為人知的”。他才恍然大悟,原來他忽略了別人的感受,過于相信自己的判斷了。
信任不是萬能的,并且需要用心經(jīng)營,不然再牢的基礎(chǔ)也會變得弱不禁風(fēng)。
第二,注重溝通,形成機制。首先是一把手與大家的溝通要到位,不要總是以為“我們是這么相互信任的人,不必溝通,他肯定理解”,很多事情,先知道、后知道以及什么途徑知道的,給人的感受是差別很大的,有的時候甚至是后面怎樣解釋都無法彌補的。
一把手自己做到注重溝通的同時,還要提倡團(tuán)隊成員之間的溝通,這是達(dá)成理解和共識的最好辦法,也是情感交流的有效途徑。
溝通首先取決于意愿,一般來說溝通的目的是達(dá)成共識,比如對人的安排,達(dá)不成共識時,“暫時放放”也是一種共識。對于很重要又不是特別緊急的事情,要提前溝通。也有部分情況是把信息“傳達(dá)”給別人,這都是比較急、必須推進(jìn)的時候。
良好的溝通氛圍也需要機制的維護(hù),如:定期的例會、務(wù)虛會、有意識和有要求的一對一談心等等。
第三,合理分工和有效覆蓋。不言而喻,分工是指每個人有不同的責(zé)任范圍,有效覆蓋并不是說每個“坑”都要有一個“蘿卜”,而是說每個功能都要有人管,一個人管三個方面都是有可能的。分工是否合理對于合作會產(chǎn)生非常重要的影響。
第四,規(guī)則建設(shè)必不可少。企業(yè)成長過程中的很多制度,都是“遇山開路、遇水搭橋”建起來的,相當(dāng)一部分是交了學(xué)費總結(jié)出來的。事前研究、事后復(fù)盤,找到規(guī)律才能防患于未然,這需要一把手帶領(lǐng)大家共同努力,不斷建設(shè)和完善各項規(guī)章制度。
從早期就建立“規(guī)則”意識,利于公司往大發(fā)展。不要因為別人在你什么都沒有的情況下跟著你干,當(dāng)他犯錯誤的時候,就不好意思說了,如果后面的人犯同樣的錯誤,你說還是不說?而有了規(guī)則,又堅決執(zhí)行的話,就可以避免,做得好與不好一定要有說法,有“說法”,對企業(yè)執(zhí)行力是個保障。
第五,關(guān)于分歧和沖突。急需決定又達(dá)不成共識的情況每個企業(yè)都遇到過,基于信任“拍板”也不影響推進(jìn),但多數(shù)都有不成文的基本原則可依,有的也建立了相應(yīng)的機制。
必須決策又達(dá)不成共識的情況下,有幾種方法可以借鑒:一把手拍板、誰負(fù)責(zé)誰說了算、投票表決。
在企業(yè)實際運作過程當(dāng)中,“一把手拍板”、“誰負(fù)責(zé)誰說了算”用得比較多,“表決”則多數(shù)都是用在評先進(jìn)時。重要的是,不管誰決策都要對結(jié)果負(fù)責(zé),這不光是為了“秋后算賬”,更是要讓拍板的人嚴(yán)肅地對待決策過程,不斷提高決策質(zhì)量。
決策前的溝通一定要重視,不能大家都到了會場才知道今天要做的是什么決定。先溝通,能提前發(fā)現(xiàn)分歧和問題,對統(tǒng)一思想、修訂方案、有效執(zhí)行都很有必要。
團(tuán)隊內(nèi)部產(chǎn)生沖突也比較常見,但在原則問題上一定要旗幟鮮明,作為一把手,“企業(yè)利益第一”要身體力行。不要為能經(jīng)常做下屬間矛盾的判官而沾沾自喜,不要因為下屬間的矛盾只有自己能解決,就認(rèn)為自己很有威信和能力而得到滿足。長此以往,下屬們會形成一有矛盾就上交的不良習(xí)慣,不面對、不動腦,慢慢變得不能擔(dān)當(dāng)。公司小的時候這也許是解決問題的最快方式,但隨著公司規(guī)模做大,你也未必了解真實情況,自然也就不一定能得出正確的解決辦法。
有沖突難免,但絕對不能形成宗派,有話一定要放在桌面上。
解決沖突的幾個原則: √ 企業(yè)利益第一; √ 業(yè)績導(dǎo)向原則; √ 看責(zé)任和承諾。
解決沖突的可借鑒原則首先是“企業(yè)利益第一”。雙方都要站在“企業(yè)利益第一”的角度進(jìn)行思考,如果當(dāng)事人一時做不到,上一級應(yīng)站在“企業(yè)利益第一”的立場上進(jìn)行判斷和講清道理;
業(yè)績導(dǎo)向原則,對于創(chuàng)業(yè)初期求生存的階段,尤為重要;
在事情層面重要性都差不多的情況下,責(zé)任和承諾更大的應(yīng)該得到支持。
一把手對企業(yè)文化的形成起決定性的作用,“樹正氣、壓邪氣”這根弦始終不能放松,不但要經(jīng)常講,更要把核心價值觀落實在制度上。只有這樣,才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。
?總結(jié) ⊙任何團(tuán)隊要做成事都有核心,這個核心就是團(tuán)隊的靈魂人物,大家都認(rèn)同并愿意跟著一起干,這是一把手在團(tuán)隊中發(fā)揮靈魂作用的基礎(chǔ); ⊙團(tuán)隊成員的能力和分工,要能覆蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理職能,大家坐在一起就能對全局情況“一切盡在掌握之中”,這是決策和執(zhí)行的必須; ⊙要特別關(guān)注掌握公司核心競爭力的人,志同道合、利益分享不可或缺,同時也要防止因為太過依賴某人可能帶來的風(fēng)險; ⊙干部的態(tài)度、作風(fēng)是公司文化建設(shè)的重中之重。他們對公司愿景、價值觀的認(rèn)同,對待事業(yè)一往無前的追求,大局觀,團(tuán)隊合作精神,解決問題的能力,持續(xù)學(xué)習(xí)的能力,和不斷突破自我的勇氣,是企業(yè)發(fā)展所依賴的“引擎”,作為一把手,要投入足夠的精力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、彰顯,并讓這些美德發(fā)揚光大; ⊙創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊未必就是公司未來的核心團(tuán)隊,初期要精心構(gòu)建,過程中要一起成長,還要逐步進(jìn)行調(diào)整,“志同道合”始終不能忽略,而且是核心團(tuán)隊成員的必要條件