北非沙漠里有一種植物叫含生草，旱季來臨時，含生草的莖葉會卷起來直至枯黃凋謝。當(dāng)雨水降臨時，它又會死而復(fù)生，恢復(fù)勃勃生機(jī)。從生到死，本是萬物發(fā)展的基本規(guī)律，人不能改變規(guī)律但可以改變對待生死的態(tài)度，向死而生不是悲觀的對待生命，而是以積極的態(tài)度看待生死從而擁有更多的選擇。都說2022年是Biotech的寒冬，資本市場的殘酷堪比沙漠惡劣的自然環(huán)境，Biotech過冬需要向死而生的態(tài)度。過冬本應(yīng)是Biotech的常態(tài)剛剛起步的中國Biotech，環(huán)境給了太多的想象和機(jī)會，當(dāng)跟風(fēng)成為主流，個體很難保持深刻。研發(fā)長周期高風(fēng)險的投資邏輯和市場注重短期回報的現(xiàn)狀是互相矛盾的，藥品生命周期的高風(fēng)險被后置，市場呈現(xiàn)出一個虛無的海市蜃樓，同樣的風(fēng)險后置透支了企業(yè)的未來，也透支了人才的未來。如果創(chuàng)新藥長周期高風(fēng)險的邏輯不變，不會有投資風(fēng)險更小，收益更高更快的免費(fèi)午餐，亂花漸欲迷人眼，風(fēng)險一直都在。
新藥研發(fā)太多偶然因素，也并非靠錢就能堆出來，即使成功，過程也極其煎熬。天生靠外部融資生存的Biotech面對的不是資本的寒冬就是研發(fā)屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗的寒冬，在中國還得加上一個創(chuàng)新藥人才極度短缺的市場環(huán)境。
《十億美元分子》中描述的如今730億美元市值的Vertex的故事也是中國Biotech創(chuàng)業(yè)歷程的再現(xiàn)。真實世界里的Vertex活下來了，但有太多的Biotech沒有那么幸運(yùn)。美國biotech生存率不超過5年的占比約29%，5-10年占比約36%，能存活10年以上的公司也不超過36%，還有99%的研發(fā)失敗率。而一個新藥的成功上市至少也得10年左右的時間，這樣的風(fēng)險說“九死一生”一點也不為過。為那一絲希望而奮斗的Biotech，天生就得有抗寒的體質(zhì)，在認(rèn)知層面，過冬應(yīng)該是Biotech的常態(tài)。
泡沫過后的寒冬，創(chuàng)新藥生態(tài)格局正在重塑，資源的再分配勢必導(dǎo)致資金和人才兩個Biotech生存要素的再分配和集中，市場無差別繁榮的情況將一去不復(fù)返，Biotech需要思考如何提升抗寒能力活下來。
從歷史看未來，每次藥品政策和市場環(huán)境的變化都是一個新的機(jī)遇，泡沫下的寒冬對行業(yè)發(fā)展并非壞事?！?22事件”之后，造就了中國創(chuàng)新藥行業(yè)的發(fā)展。美國從1993年開始也經(jīng)歷過創(chuàng)新藥的寒冬，活下來的企業(yè)產(chǎn)品商業(yè)化后才成就了今天的Amgen和Genentech。資本在經(jīng)濟(jì)最蕭條時也有賺錢的機(jī)會，現(xiàn)實很殘酷卻很真實，Biotech需要有基本的認(rèn)知和邏輯，產(chǎn)業(yè)趨勢和周期性發(fā)展規(guī)律不變，提升我們的認(rèn)知和抗風(fēng)險的能力就是對抗寒冬的利器。寒冬來臨，活下去就是Biotech的希望。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里圍棋里的“氣”是賴以生存的條件，一個子只要有“氣”，就可以不被提去。假若有兩個“眼”，棋面就活了。核心團(tuán)隊和現(xiàn)金流就是寒冬里的兩個活口，這兩個“眼”維持住了，Biotech就活了。如果能在守住企業(yè)的前提下依舊堅持創(chuàng)新還會活得更好。
沒有2年左右現(xiàn)金流必然要學(xué)會過緊日子，熱脹會冷縮，沒有開源需要節(jié)流，即使有充足的現(xiàn)金或有渠道獲取更多的現(xiàn)金，縮減預(yù)算，優(yōu)化項目，精簡流程，調(diào)整架構(gòu)，扁平化管理，減員增效等也會成為各Biotech熱議的話題。技術(shù)和策略上的問題各家有各家的解決之道，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，難的是上下高度一致共度難關(guān)。
人性的善惡在這波疫情中被極度放大，過寒冬本身也是對團(tuán)隊的一次考驗，人性、認(rèn)知、意識形態(tài)、價值觀等問題往往超越了研發(fā)技術(shù)本身，可能會讓一個原本10分的團(tuán)隊變成7分甚至更少，也可能會12分甚至更高，真正能活下來的核心團(tuán)隊也是在經(jīng)歷了這樣的寒冬后才會逐步沉淀下來?；钕氯ナ情T技術(shù)，活得更好是門藝術(shù)。
Biotech在成立之初就與其它制藥企業(yè)截然不同，Biotech的戰(zhàn)略核心是產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)與打仗一樣，不僅講求實力，更是研發(fā)策略的較量，進(jìn)入商業(yè)化之后還有商業(yè)策略與規(guī)劃，是多個領(lǐng)域和多條火線上的交鋒。維持這樣核心競爭力的兩個要素是資本和人才，再要往前走成為biopharma的，還需要升級plus版本。藥品全生命周期管理的每一個環(huán)節(jié)都極其專業(yè)，不能有短板，需要頂尖的科學(xué)家，更需要優(yōu)秀的管理者，難度更高存活率更低，負(fù)重前行還是輕裝上陣，寒冬來臨需要有取舍。美國Biotech大規(guī)模寒潮已經(jīng)敲響企業(yè)自救的警鐘，終止臨床項目、大規(guī)模裁員、賣身、退市已成為常態(tài)，剛剛蹣跚學(xué)步的中國Biotech焉能幸免，或許情況還會更糟。踩了一腳油門又來了一個急剎車，沒系好安全帶難免受傷。寒冬突然降臨，最重要的就是要快速調(diào)整目標(biāo)。急性期開刀，慢性期調(diào)理，應(yīng)對講求的是一個“快”字，目標(biāo)還需要具體清晰，讓團(tuán)隊都明了。沙克爾頓南極探險帶領(lǐng)團(tuán)隊剃光頭的故事早已超出娛樂或儀式本身的范疇，其含義在于那一刻，他們意識到危險即將長期存在，很快擁有了一個新的共同身份和目標(biāo)，一個生死與共的命運(yùn)共同體——活著走出南極，634天后，他們做到了。寒冬里的組織需要牢記最終目標(biāo)，集中精力與資源實現(xiàn)短期目標(biāo)，一旦短期目標(biāo)確定，就不該有與短期目標(biāo)不一致的個人和小團(tuán)隊利益。被巨浪掩埋在水里的沖浪者一旦慌張，拼命掙扎會消耗更多體力和氧氣，憋氣時間縮短，想往上游不一定是你期望的方向。團(tuán)隊里的內(nèi)耗只會消耗資源，浪費(fèi)時間，嚴(yán)重的直接把團(tuán)隊拖下水，個人能力越強(qiáng)對團(tuán)隊傷害越大，如果不能一條心，忍痛也得請下船。
斷臂是為了生存，犧牲了少數(shù)人的利益可能成全的是大部分人的利益，管理者需要有魄力和格局。能在寒冬里堅持多久，除了體質(zhì)好，更需要信心，毅力和團(tuán)隊精神。寒冬來臨文化價值觀匹配比任何時候都重要，當(dāng)一切成為不得已的選擇，留下成年人，讓偽高管和職場巨嬰離開。
做藥人的初心是一種信念，也是內(nèi)心的堅守。寒冬下的拮據(jù)、煎熬，被逼無奈之下的“見風(fēng)使舵”都需要與初心并存。社會、企業(yè)和個人發(fā)展的基本規(guī)律不會變，“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物是為人類而生產(chǎn)，不是為追求利潤而制造的。只要我們堅守這一信念，利潤必將隨之而來” 。
降低預(yù)期，調(diào)整心態(tài)，投資自己
被寵壞了的互聯(lián)網(wǎng)人而今得接受裁員或者換工作時收入不增反降的現(xiàn)狀，高薪并不意味著自身高價值，一地雞毛后被資本高估的價值遲早要回歸原點。足夠優(yōu)秀的人依舊能拿到高薪，而和自身價值不匹配的那部分薪酬也將會以另外一種方式償還。雖然互聯(lián)網(wǎng)和Biotech是兩個完全不同的賽道，但基本邏輯是一樣的。依舊火熱的臨床開發(fā)市場，經(jīng)歷過完整新藥研發(fā)周期的人并不多，Know-how和Know差異很大。人才的價值是個人能力和市場因素雙重作用的結(jié)果，市場理性了才會有客觀理性的評價標(biāo)準(zhǔn)。
盲目放大個案，不理會幸存者偏差，個體和企業(yè)既是獲益者也是受害者，只有人才成熟了，行業(yè)才能發(fā)展好，反之亦然。中國Biotech發(fā)展有其特殊性，但不能因為這樣的特性違背事物發(fā)展的客觀規(guī)律。頻繁跳槽，“年年晉升”的人員或許短期還有一定的市場，寒冬來臨，變天了。
泡沫之下，很多問題都會被忽略，一旦發(fā)展受困那些問題都會浮出水面。天生不足的Biotech抗風(fēng)險的能力幾乎是沒有的，日子不好過最容易暴露人性的弱點，社會浮躁也是個人內(nèi)心浮躁的映射，負(fù)面情緒和抱怨誰都有，越是困難的時候它的感染強(qiáng)度和傳播速度越快，危害也越大，有些事兒得有擔(dān)當(dāng)。創(chuàng)新藥是競爭最充分的賽道，永遠(yuǎn)都在挑戰(zhàn)自身短板中更進(jìn)一步，即使之前光環(huán)加身，一切可能都將回歸原點。寒冬下的Biotech是一片叢林，無論“新人”還是“老人”，遵守叢林法則是自然的選擇，個人需要快速調(diào)整適應(yīng)。
拉長行業(yè)發(fā)展的時間軸，泡沫確有積極的一面，但對個人和企業(yè)的傷害也是很大的。泡沫中發(fā)展加速，泡沫過后淘汰也加速，資本抽離的那一刻只是一瞬間的事兒，而留給個人和企業(yè)的痛卻要用很長時間才能修復(fù)。創(chuàng)新藥行業(yè)沒有聚集一幫踏實做事的人，Biotech是不可能發(fā)展起來的?？v觀大起大落的行業(yè)發(fā)展，產(chǎn)品和人才永遠(yuǎn)是核心競爭力。窮則獨善其身，認(rèn)真做產(chǎn)品，投資自己就是最好的投資。
Biotech的核心價值在于其充滿活力的原創(chuàng)能力，而這一切都源自于人的創(chuàng)造力，失去了創(chuàng)新能力的組織價值將不復(fù)存在，寒冬里依舊能堅守創(chuàng)新的企業(yè)將會擁有更多選擇權(quán)。除了研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新，管理也需要創(chuàng)新，應(yīng)激狀態(tài)下的組織形態(tài)可能會打破原有的架構(gòu)、流程、激勵、任用等形成一個新的業(yè)務(wù)形態(tài)，無論是研發(fā)技術(shù)還是管理上的創(chuàng)新都是Biotech的基因，在困難的時候基因的作用和威力會更大。
創(chuàng)建于1978年的Biogen主要從事神經(jīng)系統(tǒng)領(lǐng)域的藥物開發(fā)，這個領(lǐng)域藥物研發(fā)失敗率很高，第一個神經(jīng)領(lǐng)域產(chǎn)品富馬酸二甲酯2013年才成功推出，歷經(jīng)專利挑戰(zhàn)，升級產(chǎn)品后卻沒有趕上一個好的市場，而今企業(yè)又再陷AD藥物安全性危機(jī)。沖浪的人每次能停留在浪尖上的就那幾個，其他的不是沒趕上就是瞬間被卷入巨浪，之后又再重來。創(chuàng)新必然有失敗，容忍失敗才有創(chuàng)新，中國的Biotech需要時間，資本需要耐心。
很喜歡文藝復(fù)興時期馬薩喬的那副《圣三位一體》濕壁畫，畫家將畫面分成具有不同高度的兩層，上層是凱旋門一樣的禮拜堂，圣母瑪利亞和圣約翰分別站在十字架上的基督兩邊，而上帝出現(xiàn)在基督耶穌的后面，支撐著十字架兩端，鴿子在上帝和基督之間盤旋。祭壇的下層是一具敞開的石棺，里面放置著一具骸骨，石棺上刻有一句話：“你的現(xiàn)在即是我的以前，我的現(xiàn)在即是你的將來”。死神正講述著俗世的虛妄，死的凝視和耶穌的凝視并存，與上帝眼神相望，透視法的運(yùn)用使“死的凝視”得以延伸，從死亡的絕望，燃起對生的希望……
文章來源：同寫意
