以下文章來源于深藍觀 ，作者舊夢
2022年8月19日，老大哥恒瑞醫(yī)藥正式披露了自己上半年的成績單。除了再創(chuàng)新高的研發(fā)投入和管線里算不上亮眼的新產品，恒瑞的擁躉們很難找到一些值得拿出來討論的亮點，只能對著所謂的“史上最差”財報數(shù)據，兀自嘆息。
傳統(tǒng)仿制藥受重創(chuàng)，創(chuàng)新藥放量不及預期，是造就恒瑞史上最差財報的主因。
進入第五批集采的8個仿制藥同比減少17.6億（-88%），仿制藥業(yè)務斷崖式下跌；受疫情影響，麻醉、造影等偏“線下”業(yè)務下滑近30%；更重要的是，公司創(chuàng)新業(yè)務因為醫(yī)保談判價格下降，疊加放量不及預期，增速放緩，甚至“個別創(chuàng)新藥”出現(xiàn)環(huán)比下降。這對于一家喊了多年“由仿入創(chuàng)”的傳統(tǒng)藥企來講不是個好兆頭。
恒瑞，這家此前被無數(shù)后來者們所對標的公司——“雖然我們不如恒瑞，但我們的管線和銷售體系也在日益追趕中”——如今，大家茶余飯后討論的是“恒瑞什么時候才能從轉型的泥淖里走出來？”
反倒是這批曾經的“對標者”們，如今在商業(yè)化從零到一的路上，各個創(chuàng)新產品的放量倒是很從容。
同樣是中報季，復宏漢霖CD20增速小但放量穩(wěn)定，PD-1銷售一個季度貢獻了約0.77億元，但Her2一下子賣了8個億，業(yè)績拉動明顯；百濟神州PD-1今年Q2放量明顯，BTK剛做完頭對頭實驗，全球收入單季度同比翻了兩倍；再鼎藥業(yè)營收達到9490萬美元（66.37%），雖然愛普盾和瑞派替尼增速有所下滑，但核心產品之一Parp抑制劑放量顯著，同比增長76.9%；
Biotech們只看營收，沒有財務壓力，光腳的確實不怕穿鞋的。
這其中，再鼎其實頗具代表性：既不像百濟那樣三地融資、高舉高打，又不像復宏漢霖，背后有集團支撐，和君實信達榮昌這些純粹的biotech重倉押注某個具體賽道不一樣的是，再鼎管線更為綜合，銷售體系也更為綜合。
雖然再鼎的營收數(shù)據很亮眼，但是反觀其財務數(shù)據，創(chuàng)新藥企引以為傲的“研發(fā)支出”這一欄，增長卻是負的——再鼎在行業(yè)寒冬主動選擇了縮減研發(fā)支出，來保證現(xiàn)金流更好地運轉。而恒瑞是反過來：優(yōu)化銷售，繼續(xù)加碼創(chuàng)新，恒瑞在產品這塊想要重新?lián)炱鹱约旱慕y(tǒng)治力。
因此，恒瑞和再鼎創(chuàng)新藥業(yè)務的冰與火，更多的是兩家不同階段的藥企對“商業(yè)化體系建設”的考量。而無論是“保研發(fā)”還是“保銷售”，背后是各自對于行業(yè)下行期一種生存策略的抉擇。
-01-
再鼎們的法門
雖說沒業(yè)績壓力的創(chuàng)新藥企商業(yè)化核心目標是沖銷量，但沖銷量也需要技巧，不僅僅是“銷售費率過百”這么簡單。
藥品的銷售離不開兩個因素，一個是準入，另一個是推廣。
準入意味著門票，從省級，到市級再到院級，在生產證落地之前就是各家藥企GA/PA要跑步喝酒的部門。推廣不外乎砸人砸費用，創(chuàng)新藥企相比于傳統(tǒng)企業(yè)利潤壓力稍低，費用可以更多，但合規(guī)以及單院患者規(guī)模限制之下，費用也有上限，因此銷售代表人數(shù)更為重要，這背后就是渠道體系。
而一旦這個體系呈現(xiàn)一定規(guī)模之后，它對于制藥公司來講就是一個巨大的cost center（成本中心），對于老板來講，每天一睜眼就是成百上千人的工資支出，就像一只巨大的吞金獸，需要給他們喂產品，然后讓他們產出更多的回報。
研發(fā)和轉化部門所做的事情就是保證這個“吞金獸”每天有新的產品可以被投喂，而銷售部門便要保障這只吞金獸合理而健康的成長。管理一支上千人的銷售隊伍，這同樣是一門學問。
再鼎的應對方式，就是直接從最懂“體系建設”的公司里挖，它選擇的是阿斯利康這家“最懂中國”的外資藥企。
2018年6月，原阿斯利康副總裁、腫瘤業(yè)務部負責人梁怡宣布加盟再鼎，成了當年繼吳曉濱離開輝瑞加入百濟之后第二大跨國藥企人才回流事件。此后，梁怡又拉來阿斯利康不少前同事。
同樣吸納“阿斯利康銷售人才”的還有百濟，去年12月，百濟神州官宣原阿斯利康腫瘤事業(yè)部總經理殷敏將于次年加盟，擔任大中華區(qū)首席商務官。從阿斯利康去百濟的人多了，以至于一些業(yè)內人士吐槽道：“阿斯利康的銷售人員要在百濟神州會師了?！?/span>
阿斯利康這兩年因為兩大核心產品（三代、PD-L1）增長不及預期，疊加整體醫(yī)藥增速下行，內部團隊出現(xiàn)一系列動蕩，此前那支激進、高效而狼性的銷售隊伍，如今在追求速度的Biotech公司里找到了新的發(fā)揮空間。
而信達和君實，找的都是專注于腫瘤的羅氏。劉敏2019年加入信達，順便帶過來一批羅氏的老銷售們；君實早期找的經銷商，后來也開始自建隊伍，錢巍加入君實加入得晚，離開得早，前后沒待滿半年，但終究是有一些成體系的銷售了。
跨國藥企十年前輸送研發(fā)人才，十年后輸送銷售人才，跨國藥企才是中國醫(yī)藥行業(yè)名副其實的黃埔軍校。
這些創(chuàng)新藥企們的“吞金獸”，都還只是從一個嬰幼兒慢慢成長，消耗不至于過大，一旦產品力不夠，也可以及時控制規(guī)模和支出。而對于恒瑞們，“吞金獸”的規(guī)模本身巨大，這是他們靠著化整為零的方式一步步走到今天，如今在產品優(yōu)勢和銷售規(guī)模二者之間達到了一種平衡，一旦新投喂進去的產品競爭略顯疲態(tài)，吞金獸便開始反噬公司。
其實不僅是恒瑞，恒瑞的鄰居正大天晴，在安羅替尼上市第一年，便斬獲20億，那是因為當年非小細胞肺癌領域還沒多少抗血管生成的藥物，競爭力還算行。換到如今代理康方的PD-1，同樣的隊伍，差不多一年銷售剛剛5億。反饋到公司本身，便又是一份糟糕的創(chuàng)新業(yè)務增速。
-02-
創(chuàng)新藥商業(yè)化變遷
現(xiàn)在人人都喊日子不好過，但在中國創(chuàng)新藥監(jiān)管和支付改革之前，是存在過新藥的。而相比于過去，即使政策再怎么收緊，創(chuàng)新藥的商業(yè)化的的確確有一個明顯的提速。
醫(yī)保局帶來了價格壓制，但醫(yī)保局確實也帶來滲透率的提升，一個很明顯的案例就是：進了醫(yī)保的國產PD-1明顯要比沒進醫(yī)保的進口PD-1放量快得多，即使K藥通過慈善贈藥計劃基本把年費用降到了和國產同一水平。
而如今，商業(yè)化的形式也多種多樣：自營、聯(lián)營、代理、License out……
尤其是近兩年，從百濟到信達，從天境到榮昌，從加科思到傳奇，甚至連科倫和石藥這樣的老牌藥企旗下的創(chuàng)新藥業(yè)務，都做出了頗具規(guī)模的License out交易。這是中國研發(fā)能力臺階的一個提高。
但是License out并不是創(chuàng)新藥企追求的終極目標，最終都需要自己成熟的渠道邁向五大洲。License out都是對未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)，而且是“打折”后的折現(xiàn)。都已經折完了，創(chuàng)新藥的估值還拿什么去支撐？研發(fā)能力夠了，全球化范圍內的準入和銷售能力也需要慢慢跟上。
不過，中國的創(chuàng)新藥企畢竟不能直接從零一下子成長成世界級藥企，License out是一條必須走過的路。賣過東西，未來才有買東西的底氣。
并且，在行業(yè)下行期，License out也是一種降低風險、收縮陣腳的手段。當然，談到“創(chuàng)新藥企應該去License out”，總給人一種“我為什么不上清華”的感覺——很多藥企都會辯駁：不是不想，是不能。
其實，這背后更多的是創(chuàng)新藥估值的問題。過往那種未來現(xiàn)金流折現(xiàn)，動輒幾十億上百億的算法該變一變了，新時期該有新時期的模型和估值。并且，License out對象的思路也改變了，也不用苛求高大上的外企。
寒冬之下現(xiàn)金流最重要。
如果估值打折之后仍然一家出售對象也找不著， CSO應該站出來背鍋……
除此之外，當前新藥領域的市場競爭基本離不開價格戰(zhàn)競爭。但醫(yī)藥銷售領域其實還有很多玩法，比如細分適應癥拓展（ALK抑制劑找到ROS1和c-MET標志物），比如劑型改良（阿柏西普較雷珠單抗減少注射次數(shù)），再比如品牌/定位這套營銷學的東西（阿卡波糖的餐后血糖概念）。
這些曾經在商業(yè)化上取得巨大成功的案例并沒有復制到當前的本土創(chuàng)新藥領域，甚至很少有人提這方面的case。中國創(chuàng)新藥的商業(yè)化，還在一個早期階段。
2012年這批創(chuàng)業(yè)者回國時，都是拿美國的醫(yī)藥市場模型照搬到中國，只是把市場規(guī)模的單位從美元換成了人民幣（即相差7倍），但中美兩國的人均醫(yī)療GDP之差，遠遠不止7倍（9667美元VS 5399元）?！皠?chuàng)新藥沒前途”的境況一方面是源于前期的重磅品種開始出現(xiàn)下滑，另一方面則是和原來對標美國的一種預期差。
-03-
政策糾偏與行業(yè)寒冬
作為創(chuàng)新藥行業(yè)的引領者之一，再鼎做的很多事情其實都算是在為后者探路，比如行業(yè)下行期斷臂求生這件事。
半年報顯示，再鼎醫(yī)藥今年停掉了CDC7抑制劑ZL-2309的研發(fā)，同時還降低了其在研CD47抑制劑ZL-1201的內部開發(fā)優(yōu)先級。數(shù)據顯示其研發(fā)支出同比減少了65.34%，和這兩年眾多拿研發(fā)支出作為亮點的公司做法截然相反，這家曾經引領License in模式的先行者，如今在砍研發(fā)費用。
同樣的還有后來者云頂新曜。
2019年，云頂新曜以8.35億美元價格，從Immunomedics（后被吉利德收購）獲得Trodelvy除日本以外的亞洲市場權益。而僅僅不到三年，又原封不動還給了 Immunomedics，雖然這其中低買高賣存在3億美元的溢價，但是缺少了重磅產品支撐，云頂新曜的管線估值還能不能撐起其公司市值，也需要打一個問號。
云頂新曜的這次出售，據公司解釋，除了競爭加劇之外，核心還是在于公司現(xiàn)金流緊張。而事實上，除了Biotech，斷臂求生的事情老大哥恒瑞也在做。
恒瑞今年研發(fā)費用雖然還在漲，但恒瑞在最近的業(yè)績交流會上披露了一則信息：由于抗Her2的ADC DS-8201數(shù)據太好，恒瑞停掉了同樣是Her2靶點吡咯替尼的部分海外臨床。海外的投入不比國內，這樣做需要一定勇氣和決心。
斷臂求生的前提是斷了臂確實能夠生存下來，事實上，政策的目標也不是讓大家都死掉。
行業(yè)的發(fā)展就像一列滿載重物的火車，過去因為資本、政策的推動，這輛列車瘋狂向前奔跑，以致于左右顛簸、搖搖欲脫軌。政策按下剎車鍵，但在慣性作用之下一時半會兒對這輛龐然大物起不到啥減速作用，列車脫軌的風險猶在。
于是，只能猛拉剎車，同時拿掉各種助力系統(tǒng)，終于，這輛列車慢了下來。但因為剎車踩得過猛，以致于這輛車逐漸停下來，并且在一個坡上甚至還有倒退的跡象。
這時候，政策的推動又啟動了：審批這塊稍微放開了部分腫瘤藥品的超適應癥使用；醫(yī)保談判新規(guī)里簡化了續(xù)約規(guī)則，并且給出了一個還算溫和的價格調整區(qū)間，甚至此前高舉高打的DRGs政策，最近也在“探索創(chuàng)新藥DRG外的支付模式”。
盡管這些“松綁”政策在行將停滯的列車面前看似微不足道，但只要列車不跑，新的推動會越來越多，越來越猛。原因也很簡單：“十四五”規(guī)劃里的要求寫在臺面上，健康中國2030的具體指標也掛在各部委官網上，這些指標，不是靠喊喊口號、節(jié)衣縮食能完成的，需要頂層設計之下真金白銀的投入。
所以，政策其實一直是一個糾偏的過程，它一直嘗試在放開和收緊之間找到一個平衡，來保證這輛列車能夠勻速而穩(wěn)定地向前、向上奔跑。但實際上，全世界范圍內的醫(yī)藥行業(yè)，似乎都沒有找到這種平衡，因此這個行業(yè)也一直是處于一個螺旋式的發(fā)展。
但是行業(yè)無論上行還是下行，人口老齡化率是在增加的，患者的需求是在變多的。
回到恒瑞，創(chuàng)新藥業(yè)務增長停滯并不是說恒瑞所在的幾個創(chuàng)新適應癥沒得玩了，更多意味著恒瑞過去那套公司化的大包銷售模式只適用于研發(fā)產品統(tǒng)治力強的場景，一旦大家回到同一起跑線，競爭力便原形畢露。
事實上，恒瑞確實也在“優(yōu)化”銷售。半年內銷售人員減少了2300人，相比年初大概減少了1/5，銷售費用也砍掉了14個億，降幅30%。這么一算，單人產出效率確實提升了不少。
而再鼎，這一次選擇了從研發(fā)端擠費用，把有限的現(xiàn)金全拿到銷售體系這塊的建設上了——無論是同比還是環(huán)比，銷售和管理費用均有上升。相比于已經有成熟渠道體系的恒瑞，從零開始的再鼎，需要去用自己的長板來補短板。
再鼎和恒瑞，都是在寒冬下求更好的生存。其實，不只是這兩家，看似“毫不缺錢”的百濟，在剛起步的那幾年，也曾有過一瓶試劑幾個部門輪著用的場景。行業(yè)有上行和下行周期，而在下行期，活下來就是勝利。
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