當(dāng)中國Biotech不再迷戀外企銷售高管

譚卓曌丨撰文

王晨丨編輯

2023年新年前，行業(yè)內(nèi)喜歡第一個吃螃蟹的Biotech信達(dá)生物，這一次又有了新的“吃螃蟹計劃”。

2022年8月，首席商務(wù)官劉敏因為個人原因申請離職后，信達(dá)生物一直在尋覓新的商業(yè)化掌舵者。經(jīng)多方求證，恒瑞醫(yī)藥前董事長周云曙或?qū)⒓尤胄胚_(dá)生物。

頭部創(chuàng)新藥企向傳統(tǒng)藥企的營銷高管伸出橄欖枝，這實屬開行業(yè)先河。在搭建商業(yè)化團(tuán)隊時，大多數(shù)創(chuàng)新藥企會利用高薪和期權(quán)從跨國藥企“請”來精通營銷的企業(yè)高管，鮮少看中出身于傳統(tǒng)藥企的銷售高管。

但和所有創(chuàng)新藥企一樣，信達(dá)生物沒有擺脫虧損的魔咒，產(chǎn)品商業(yè)化并沒有使企業(yè)扭虧為盈，動輒幾千人的商業(yè)化團(tuán)隊反而造成巨大的成本支出。目前，信達(dá)生物已經(jīng)有7款產(chǎn)品實現(xiàn)商業(yè)化，盡管投入產(chǎn)出比要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于百濟(jì)神州、君實生物等創(chuàng)新藥企，這些產(chǎn)品收入仍舊無法覆蓋搭建銷售團(tuán)隊所付出的成本。

在出海受挫、PD-1價格戰(zhàn)、醫(yī)保談判、資本寒冬多重因素影響下，創(chuàng)新藥企們終于開始勒緊褲腰帶過日子，被迫開始思考企業(yè)最基本的要義：如何生存、如何盈利。

中國創(chuàng)新藥投資環(huán)境大好時，Biotech引進(jìn)外企高管一個重要的目的是他們光鮮的簡歷可以給企業(yè)估值和融資錦上添花。當(dāng)真正的商業(yè)化階段到來、市場寒冬籠罩時，需要的銷售高管是真正能在市場上賣得動貨又不會抬高企業(yè)成本的角色。

在劉敏離職之后，啟用在傳統(tǒng)企業(yè)摸爬滾打做營銷的高管們，或許是信達(dá)生物的一種投石問路，或許經(jīng)過試煉之后的深思熟慮。一些行業(yè)人士認(rèn)為，這是一個勇敢的嘗試，也會更符合當(dāng)前biotech的情況。“他們可能采取多種手段更快改善企業(yè)財務(wù)報表，幫助創(chuàng)新藥企重新得到資本市場的認(rèn)可?！币矔行袠I(yè)人士擔(dān)心，創(chuàng)新藥企和傳統(tǒng)藥企兩種截然不同文化的碰撞，不一定會產(chǎn)生絢爛火花。

不管未來結(jié)局如何，信達(dá)生物已經(jīng)走出了這一步。

-01-一度是潮流：Biotech自建商業(yè)化團(tuán)隊

當(dāng)美國的Biotech公司在新藥研發(fā)成功后選擇直接賣身、套現(xiàn)退出時，中國的Biotech沒有斬斷不切實際的Pharma之夢。2015年后，政策開山、人才回流、資本加持，中國創(chuàng)新藥企進(jìn)入爆發(fā)式增長階段。在資本的狂轟濫炸之下，第一批上市的創(chuàng)新藥企們躍躍欲試，爭先搭建商業(yè)化團(tuán)隊，期盼自己成為下一個安進(jìn)或再生元——集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體。

誰也沒有意識到，做大、做全將會是一條極為艱難的匍匐之路。由于大多數(shù)上市產(chǎn)品為me—too或me—better，并非first—in—class，導(dǎo)致了企業(yè)陷入了同質(zhì)化競爭的泥沼中。為了擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)、迅速占領(lǐng)市場，給資本市場一個完美的答案，創(chuàng)新藥企開始瘋狂燒錢，利用大品種的先發(fā)優(yōu)勢快速建立一只規(guī)模宏大的銷售團(tuán)隊。

2019年，PD-1商業(yè)化的元年，僅僅一年時間，信達(dá)商業(yè)化團(tuán)隊增加到1100人，君實生物的銷售人員擴(kuò)展到400多人，百濟(jì)神州超過了1200人。如今，信達(dá)的商業(yè)化團(tuán)隊有3000人，君實生物為1100多人，百濟(jì)神州高達(dá)4000人。短短4年時間，這幾家創(chuàng)新藥企建立上千人規(guī)模的商業(yè)化團(tuán)隊，這個速度與規(guī)模是所有傳統(tǒng)藥企不敢想象的。

一位藥企部門負(fù)責(zé)人提及，創(chuàng)新藥企的銷售高管絕大多數(shù)是外企出身，這些人到了國內(nèi)的biotech公司后，基本沿用外企的那一套組織架構(gòu)，大區(qū)下面分區(qū)域，區(qū)域下面再分一線經(jīng)理等等，層級眾多、分工細(xì)化，團(tuán)隊往往過于龐大。搭建出來商業(yè)化團(tuán)隊有著共同的調(diào)性——外企出身，學(xué)歷高、學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗豐富。但由于太習(xí)慣于各司其職，單打獨斗和開辟新市場的能力弱。

李可（化名）曾經(jīng)在傳統(tǒng)藥企負(fù)責(zé)一款皮膚藥的銷售，老板對于銷售任務(wù)壓得重，一分錢總恨不得捏成幾份來花。一款仿制藥，只招了10個銷售，加上患者服務(wù)部門，總共不到20人的團(tuán)隊。但這一款藥，第一年賣了1700萬，第二年賣了3400萬，第三年賣了7000多萬。對于這個團(tuán)隊而言，投入產(chǎn)出比已經(jīng)相當(dāng)不錯了。

他如今所在的這家創(chuàng)新藥企，只有一款新藥上市，但整個銷售團(tuán)隊已經(jīng)高達(dá)100多人。去年，這一款新藥收入只有2個億，人均銷售收入不足200萬。這浩浩蕩蕩的100號人中，幾乎有一半的銷售毫無業(yè)績。

在創(chuàng)新藥日子好過的時候，一只龐大的銷售隊伍可以是PPT上炫耀的優(yōu)勢，可以是資本市場估值里的增值項。當(dāng)創(chuàng)新藥企現(xiàn)金流緊張又難以融資時，一只龐大的銷售隊伍自然成為累贅。

外企的那一套“高舉高打”的打法也開始出現(xiàn)了水土不服。

-02-外來的和尚：高舉高打、花錢不計成本

憑借著原研藥的先天優(yōu)勢，外企醫(yī)藥代表們不用求著醫(yī)生開處方，也不需要做復(fù)雜的客情，就能輕而易舉完成指標(biāo)。傳統(tǒng)藥企銷售們沒有這么好的運(yùn)氣，他們必須無所不用其極地?fù)寗e人的盤子，絞盡腦汁在客情上做文章，才能在殘酷的仿制藥競爭里艱難存活。

靠著帶金銷售打下江山的傳統(tǒng)藥企們，給人一種“草莽”的形象。那些客情的舉動，是跨國藥企醫(yī)藥代表們最不齒的、也往往是最水土不服的。兩者體現(xiàn)在營銷風(fēng)格上的差異是：前者在銷售上用盡方法，后者更愿意在品牌上下功夫。

外企商業(yè)團(tuán)隊到了創(chuàng)新藥企，其風(fēng)格仍舊是高舉高打，狂砸錢做學(xué)術(shù)。

李可所在的創(chuàng)新藥企在過去兩年做了一個關(guān)于網(wǎng)紅醫(yī)生的項目，一下子覆蓋了十幾個醫(yī)生，一年砸了小200萬，但好幾個醫(yī)生沒有任何處方量。在他看來，這是典型的面子工程，真正有處方量的醫(yī)生已是“網(wǎng)紅”，不需要藥企在口碑、名氣方面再付出。另外，按照傳統(tǒng)藥企思維模式，會先嘗試做一個網(wǎng)紅醫(yī)生，如果處方量效果好，再繼續(xù)砸錢投入。

在傳統(tǒng)藥企引流患者時，為了節(jié)約成本，他曾經(jīng)做過一個嘗試，通過貼吧上的大V、醫(yī)生科普來導(dǎo)流。如果每天能吸引5個、10個病人，老板就會支持繼續(xù)投放：先砸1萬，如果有效果，立馬再砸10萬。一旦發(fā)現(xiàn)沒有效果，會立馬停掉。這些在外企醫(yī)藥代表看來是極為短視、甚至上不了臺面的營銷方式，一定程度上卻給傳統(tǒng)藥企帶來了喘息和生存的機(jī)會。

他想在創(chuàng)新藥患者QQ群這樣的私域中，繼續(xù)直播、講課、引流的嘗試。于是向部門負(fù)責(zé)人提議申請5萬元來試水一下。得到的回復(fù)卻是，“這個項目太小了，不用考慮”。

“在傳統(tǒng)藥企，整個仿制新藥的預(yù)算不到2千萬。我一年只能花100萬左右，包含了營銷費用、推廣費用等等?！崩羁蓪Ρ鹊?，一兩百萬，在創(chuàng)新藥企什么都做不了，“市場花費就不止200萬。”

這種不計成本體現(xiàn)在公司日?；ㄙM上。2021年底，李可所在的創(chuàng)新藥企在只有一個產(chǎn)品、背負(fù)著巨額虧損，競爭對手賣得更好的情況下，耗資千萬舉辦了一場年會。在傳統(tǒng)藥企，如此隆重奢華的年會，只有在公司大幅盈利的時候才會大辦特辦。李可認(rèn)為這筆錢花得特別不值當(dāng)。

“前期，創(chuàng)新藥企在銷售團(tuán)隊上花錢太過大方，吃喝拉撒很多娛樂開支太大了，如果把這些幾千萬上億的費用省下來花在刀刃上，投入到銷售費用上不是更好？”

現(xiàn)實的確如此，在融資困難、股價腰斬的現(xiàn)狀下，高成本投入只會讓本就資金緊張的創(chuàng)新藥企更加捉襟見肘。如今投資人和老板都希望通過較低成本，帶來較好的效益，開源節(jié)流、精兵簡政成為了創(chuàng)新藥企需要學(xué)習(xí)的新課題。

-03-傳統(tǒng)藥企的狼性和野性

狼性，是傳統(tǒng)藥企銷售的一個特性。

“傳統(tǒng)藥企老板每天都會問，你給我弄幾個病人？他每天都是盯著成交、增長?！崩羁烧f，傳統(tǒng)藥企特別講究投入產(chǎn)出比，反過來說，也可以理解為他們比較短視，短期內(nèi)就要銷量。

在新的皮膚藥獲批、鋪貨的四個月內(nèi)，李可每個月只引流了十幾個病人。那4個月里，他晚上經(jīng)常睡不著。耳朵里一直重復(fù)的是老板下達(dá)的死命令，“如果到了暑假還沒賣好，都得滾蛋?！?/span>

另一家傳統(tǒng)藥企的銷售也有類似經(jīng)歷。“老板直接要求你出成果，要是不出成果，立馬炒掉你?！币晃讳N售透露，自己公司的區(qū)域銷售經(jīng)理因為銷量完不成，兩年內(nèi)已經(jīng)被撤了3個。一般，3個月能看出銷售能力，如果6個月之內(nèi)不能完成新目標(biāo)，老板簡單粗暴下令“立馬滾蛋，毫不猶豫”。

反觀外資藥企的銷售團(tuán)隊，更為人性化。李可所在的銷售團(tuán)隊，從2020年開始組建，大部分銷售人員雖然沒有業(yè)績，公司也不愿意開口裁員。直到去年底，融資狀況惡化后，領(lǐng)導(dǎo)才考慮精簡團(tuán)隊。

傳統(tǒng)藥企的醫(yī)藥代表底薪低、提成高，如果超標(biāo)完成任務(wù)，老板出手極為闊綽，絕對不虧待下屬。在這樣的激勵模式下，醫(yī)藥代表會玩命地拼業(yè)績、出成績。

在外企，醫(yī)藥代表底薪非常高、提成低。原研產(chǎn)品本身就有先天優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部又有市場、醫(yī)學(xué)等多個部門配合，醫(yī)藥代表不用過多擔(dān)心合規(guī)問題，也不用太費力就能完成基本任務(wù)拿到一份體面收入。這樣的激勵模式之下，外企的狼性遠(yuǎn)比不上傳統(tǒng)藥企。

醫(yī)藥魔方的一篇文章形象評價了這兩支風(fēng)格迥異的隊伍 ，“內(nèi)資優(yōu)秀的商務(wù)團(tuán)隊像土八路，幾桿破槍，火力有限，但是子彈打光了還敢拼到刺刀見紅。外資商務(wù)團(tuán)隊更像美軍，海陸空火力猛，但是彈盡糧絕又沒支援后，戰(zhàn)斗力就很有限?！?/span>

一個從事血液腫瘤方面的創(chuàng)新藥企銷售提及，Car—t從篩選患者到單采回輸，再到隨訪，外企團(tuán)隊會制定七八十個步驟，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化流程。但傳統(tǒng)藥企出身的銷售團(tuán)隊會簡化成一個步驟，只要患者今天交了錢，三天之內(nèi)就給單采。

這種標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，會讓患者感覺到企業(yè)服務(wù)的周到性。但如果新興市場全部按照標(biāo)準(zhǔn)化思路去開拓的話，勢必占領(lǐng)市場的速度會很慢。

外資銷售風(fēng)格的創(chuàng)新藥企，在提請一個項目之前，需要跟每個部門協(xié)調(diào)開會內(nèi)容，在大家提完意見之后，再開會。開會時要簽到、寫郵件，開完會之后有會議總結(jié)，需要每個領(lǐng)導(dǎo)回郵件同意這個方案之后，項目才能執(zhí)行。

“等這些郵件、書面工作做完了，一個星期過去了?！崩羁煞Q，在傳統(tǒng)藥企，老板不會在意這么多流程，員工提出了項目方案，老板覺得可以干，就立馬動員。

這就是硬幣的兩面——受標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)性的影響，外企的營銷推廣顯得束手束腳。傳統(tǒng)藥企的主觀能動性強(qiáng)，效率高，但許多行為不規(guī)范、野路子多。

-04-銷售內(nèi)卷本質(zhì)：創(chuàng)新藥并不是真正的創(chuàng)新？

為何外資銷售到了創(chuàng)新藥企會水土不服？

本質(zhì)在于創(chuàng)新藥企的競爭環(huán)境愈加類似于仿制藥。正如前面所說，中國所謂的創(chuàng)新，更多的是me—too，并非first-in—class。太多的創(chuàng)新藥只是在一個靶點上做結(jié)構(gòu)性、片段性的優(yōu)化，成為一個高級仿制藥。它并不像原研藥，有足夠的生命周期，一個醫(yī)藥代表整個職業(yè)生涯可以為一款產(chǎn)品服務(wù)。

一位行業(yè)人士舉例，在血液腫瘤Car-T里，全國有200多項臨床實驗，有三四十家企業(yè)都在做Cd19這一個靶點研究。內(nèi)卷如此嚴(yán)重的情況下，所有壓力全部給到了銷售部門。在他看來，最終導(dǎo)致的結(jié)果，一是企業(yè)價格戰(zhàn)和成本控制，決定其能不能進(jìn)醫(yī)保；二是，哪家服務(wù)做得好。

當(dāng)創(chuàng)新藥商業(yè)化的競爭，變相地成為一場仿制藥“混戰(zhàn)”。單單一個PD-1，目前已經(jīng)有9家藥企在爭奪一個患者。其中一家藥企銷售提及，劇烈的爭搶下，醫(yī)藥代表的本職工作已經(jīng)不再像上個世紀(jì)80年代，醫(yī)藥代表剛進(jìn)入中國的時候，正兒八經(jīng)來傳遞學(xué)術(shù)信息。如今，創(chuàng)新藥企拼得更多的是客情和服務(wù)，而這和所有仿制藥企使用得手段沒有任何區(qū)別。

與已經(jīng)賺錢的傳統(tǒng)藥企不同的是，創(chuàng)新藥企商業(yè)化落地的成功與否對尚處于虧損的公司們影響極大。一旦銷售業(yè)績低于市場預(yù)期，二級市場的股價會立刻做出過度反應(yīng)。而且，多數(shù)創(chuàng)新藥企只有一兩款產(chǎn)品上市，如果后續(xù)管線不足、沒有新產(chǎn)品推出，商業(yè)化團(tuán)隊燒錢的窟窿只會越來越大。這對于一直沒有實現(xiàn)盈利的創(chuàng)新藥企而言，是致命的負(fù)擔(dān)。

在這種情況下，創(chuàng)新藥商業(yè)化團(tuán)隊來自于哪里，本身基因是什么，就決定了這家創(chuàng)新藥企的銷售策略是什么?！叭绻@個團(tuán)隊是跨國藥企過來的，那它大概率的基因還是合規(guī)、學(xué)術(shù)那一套。那就得看公司政策到底能不能允許它去向仿制藥操作模式去靠近，如果不能靠近，又出于市場競爭的惡化，這個團(tuán)隊遲早會消亡掉。”上述人士直言。

曾經(jīng)有機(jī)構(gòu)實地調(diào)研信達(dá)生物后認(rèn)為，“它在學(xué)習(xí)恒瑞的銷售模式，團(tuán)隊也很有狼性。”面對如今強(qiáng)敵環(huán)伺、競爭更加激烈的市場環(huán)境，信達(dá)生物在學(xué)習(xí)恒瑞的“結(jié)果導(dǎo)向”、“狼性文化”的銷售模式的同時，進(jìn)一步直接啟用傳統(tǒng)藥企銷售人才。

或許，這會是一條暫時的突圍之路。