關于創(chuàng)新藥這門生意,其內(nèi)核可以看作是如何把科學變成生意。
因為biotech作為一種公司組織,尤其是已上市的biotech,其本分在于利用生物科技創(chuàng)造價值。這種價值,既包括尋求科學突破,打破基礎科學和應用科學之間的壁壘,研發(fā)出大量新藥,更包括為公司創(chuàng)造巨大的利潤,為投資者帶去回報。
圍繞著科學能否變成有利潤的生意,市場開始了各種探索,biotech也演化出多種發(fā)展路徑。
近些年來,在技術進步與資本深度參與之下,為了與巨大的不確定性和風險作斗爭,市場更是誕生了一些模式創(chuàng)新,想要規(guī)避風險。比如Flagship模式,再比如Hub-and-Spoke(中心輻射)模式。
前者是生物科技行業(yè)知名風投Flagship孵化biotech的模式。過去,市場認為相比于市面上的biotech,在Flagship模式下誕生的公司更具確定性,因為在面向市場前已經(jīng)在內(nèi)部進行了嚴格的篩選,并且機構還會搭建經(jīng)驗相對更加豐富管理層。Moderna就是在該模式下誕生的。
但進入2023年以來,該模式接連遭遇失利,其孵化的5家biotech相繼倒閉,其中還包括Rubius這種美國國家科學院院士坐鎮(zhèn)的明星biotech。
所謂Hub-and-Spoke(中心輻射)模式,則是指創(chuàng)新藥公司控制著跨越多個技術路徑和疾病領域的多家公司,母公司的優(yōu)勢不再是研發(fā)能力,而是募資、投資、制造、管理與商業(yè)化能力等因素。其核心更像是用風投的思路經(jīng)營biotech,做一個新藥的投資組合。
比如,該模式的代表公司BridgeBio,將每個項目置于自己的子公司中,母公司可以訪問集中資源,能夠根據(jù)需要在不同資產(chǎn)之間轉(zhuǎn)移人員和資金。另一個好處是,一個子公司的臨床失敗,不會給母公司帶來倒閉的厄運。
“我們下小而有風險的賭注;如果把足夠多的人帶入一個聚合平臺,你就會開始得到一個財務回報的統(tǒng)計模型,它實際上沒有風險,”BridgeBio首席商業(yè)官亨德森說。
前幾年,市場正熱的時候,人們也開始關注這種模式,并期待著其能夠顛覆研發(fā)格局,并開辟投資、激勵團隊和塑造創(chuàng)新管線的新途徑。
但風口短暫。領頭羊的百億美金市值轉(zhuǎn)瞬即逝,甚至一度陷入靠裁員、賣項目維生的困境,其他如Centessa、Cullinan等采用該模式的biotech,受累于臨床進度等因素,市值更早已跌去80%。
事實證明,在把科學變成生意這件事情上,并沒有所謂的躺贏模式。
/ 01 /
新的“造神模式”
“組學”革命是生命科學取得巨大進步的標志,在麻省理工學院的Andrew Lo博士看來,基因組學、表觀基因組學、轉(zhuǎn)錄組學、蛋白質(zhì)組學、代謝組學等等這些“組學”在過去幾年中都取得了巨大的進步,但有一個例外,那就是經(jīng)濟組學。
Lo博士所謂的經(jīng)濟組學,實際上指的是生物科技的投融資問題?!笆聦嵣?,我們?nèi)匀恍枰业礁玫姆绞絹碇Ц端袆?chuàng)新療法的研發(fā)費用”。
一個成功的新藥,有可能在十年內(nèi)每年獲得20億美元的回報,而創(chuàng)造成本僅為2億美元,當然,成功的機會很低(5%)。即使有這樣的回報,許多投資者也不愿承擔這種風險。
如果把風險集中起來呢?
Lo博士提出一種新思路,假設設立一個30億美元的基金,為150家生物科技初創(chuàng)企業(yè)提供資金,這些初創(chuàng)公司都必須針對一種不同(且不相關)的疾病。也就是說,所有的創(chuàng)業(yè)者賭注都是完全不相關的,這意味著一個人的失敗不會對另一個人產(chǎn)生影響。
2015年,Lo博士的學生Neil Kumar在這一思路基礎上創(chuàng)立了罕見病治療公司Bridge Bio,這家公司與Roivant Sciences和PureTech Health等biotech一起,開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式:
在這種模式下,創(chuàng)新藥公司控制著跨越多個技術路徑和疾病領域的多家公司,母公司的優(yōu)勢不再是研發(fā)能力,而是募資、投資、制造、管理與商業(yè)化能力等因素,這種模式在醫(yī)藥行業(yè)被稱之為Hub-and-Spoke(中心輻射)模式,麥肯錫稱之為Portfolio Model(組合模型)。
以BridgeBio為例,其背后站著KKR、Viking Global、卡塔爾投資局等華爾街資深玩家,旗下有Eidos Therapeutics、QED Therapeutics、Adrenas Therapeutics等20家子公司,子公司研發(fā)的Nulibry、infigratinib已獲得FDA批準上市,另一款用于心臟病轉(zhuǎn)甲狀腺素蛋白淀粉樣心肌?。ˋTTR-CM)的Acoramidis也已申請上市。
簡單來說,BridgeBio將項目分拆給旗下子公司來推進,子公司的管理團隊由不同背景的成員組成,包括企業(yè)家、經(jīng)驗豐富的科學家以及其他專業(yè)人員。
BridgeBio負責居中為各個子公司籌集和分配所需的資源,提供核心支持,同時,BridgeBio能夠根據(jù)需要,在不同的開發(fā)計劃之間轉(zhuǎn)移員工和資金。這樣一來,如果某幾項計劃失敗,這些資源仍能夠大比例流轉(zhuǎn)共享到其他計劃。這種資源復用的能力,能很大程度上biotech遭受致命性打擊的可能。
Roivant也是最早采用Hub-and-Spoke商業(yè)模式的biotech之一。其成立后接連收購管線,圍繞收購的管線,Roivant以單個或某幾個藥物成立一家子公司,讓這些子公司以獨立實體運營。
Roivant創(chuàng)建了20余家子公司,這些以Vant結(jié)尾的公司專注于不同的領域。比如,Myovant專注于女性健康和內(nèi)分泌疾病,Dermavant專注于皮膚病學,Enzyvant專注于罕見疾病......
在這樣的情況下,母公司產(chǎn)品管線豐富多樣,能夠提高命中率,即使一家子公司的藥物研發(fā)失敗,也不會影響到其他子公司。比如,研發(fā)阿爾茨海默的Axovant公司失敗后,Roivant其他子公司并未受到影響,還在正常運作。
此外,同樣重要的一點是,Roivant這樣運作,能夠招攬不少生物科技領域的頂端人才,比如制藥行業(yè)的明星人物David Hung、曾領導GSK神經(jīng)科學領域藥物研發(fā)的Atul Pande等等都曾為Roivant效力。
無論BridgeBio還是Roivant,某種程度上,這類母公司變成了一個平臺,通過向市場籌措資金,投向更有效率的藥物研發(fā)項目(子公司),并居中為各個項目配置所需資源,希望以此達成一個良性循環(huán)。
其核心其實更像是用風投的思路經(jīng)營biotech,做一個新藥的投資組合,不把雞蛋放在一個大籃子里,而是準備很多個小籃子。
/ 02 /
Biotech的“moneyball”
人們天生會對看似具有顛覆性的創(chuàng)新抱有極高的期待,無論是商業(yè)模式還是產(chǎn)品技術。Hub-and-Spoke模式也不例外。
有人認為,這種模式是融合了風險投資和大型制藥公司的最佳實踐,能夠為母公司、子公司和投資者帶來不少的好處,包括增強專注性、提高運營效率,以及更靈活的募資方式、分散風險等。
更有擁躉者認為,這種模式能將運氣和風險摒除在外,可能會顛覆研發(fā)格局,并開辟投資、激勵團隊和塑造創(chuàng)新管線的新途徑。換言之,它們能夠“點球成金”。
2020-2021年市場最熱的那兩年,這類biotech的一級市場融資活躍,包括Roivant、Cullinan Oncology在內(nèi)的多家公司也順利完成IPO,并在二級市場倍受追捧。巔峰時期,Roivant、BridgeBio市值均超百億美元。
但風口短暫。
新的模式并沒有改變新藥研發(fā)的風險問題,也沒有平滑這些另類的biotech的股價走勢,看似建立了一個平臺,但依舊是產(chǎn)品導向,即股價因單個核心管線臨床的成敗,而暴漲暴跌。這與傳統(tǒng)模式下的biotech并無二致。
典型如BridgeBio,因子公司的核心管線acoramidis股價暴漲暴跌,更是一度陷入困境,不得不裁員、賣管線。
2021年12月,BridgeBio旗下子公司Eidos Therapeutics負責的ATTR療法Acoramidis 宣布三期臨床失敗。
對于BridgeBio來說,這一臨床失敗的打擊巨大,因為在市場預期中,這將是一個潛在的重磅炸彈藥物,但臨床失敗了。消息一出,BridgeBio股價應聲暴跌72%。此后,其股價一路下跌,2022年5月最低谷時,市值僅剩8億美金。而就在一年前,其巔峰市值超過百億美元。
更要命的是,2022年一季度,BridgeBio手中的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物也只有3.7億美元,而2021年其總運營成本和支出為6.5 億美元,如何降低運營成本并增加現(xiàn)金收入,是BridgeBio的當務之急。
為此,公司開始裁員,服務公司5年的首席戰(zhàn)略官也離開了。而經(jīng)歷兩輪裁員后,公司又開始尋求六個項目的license out,并以1.1億美元的價格出售了一張優(yōu)先審評劵。
當然,BridgeBio并沒有放棄Acoramidis。為了支撐藥物的繼續(xù)研發(fā),公司幾乎賭上全副身家。幸運的是,BridgeBio賭贏了,在經(jīng)過兩年多時間的堅持后,Acoramidis三期臨床起死回生,目前也已申請上市。
宣布臨床數(shù)據(jù)當天,BridgeBio股價大漲75.85%,市值暴增24億美金。
從這個角度來說,新的商業(yè)模式低風險論,或是顛覆研發(fā)格局的預期,似乎并不成立。而在BridgeBio近兩年暴跌暴漲的經(jīng)歷中,似乎分散風險的初衷也未能達到。
/ 03 /
“不成功的投資”
在Roivant CEO Matt Gline看來,這種模式是達到目的的手段,可以招募到優(yōu)秀的領導者,并讓具有適當專業(yè)知識的優(yōu)秀人才負責重要的項目。Matt Gline表示,這讓他看到了藥物開發(fā)在規(guī)模上更有效率的機會。
Roivant似乎證明了自己。
2014年成立至今,Roivant成立了20多家子公司。其中5家子公司的股權在2019年,被住友制藥以30億美元收購;2022年住友制藥又追加17億美元收購Roivant子公司剩余股份。
同時,Roivant管線中,也有6款藥物已經(jīng)獲得FDA的批準上市。
今年10月份,羅氏剛剛支付了71億美元,從Roivant子公司Telavant處收購了用于治療炎癥性腸病的新型 TL1A 定向抗體 (RVT-3101) 的權利。
這是一種潛在的首創(chuàng)新型TL1A抗體,通過抑制TL1A靶向炎癥和纖維化途徑,目前主要用于治療炎癥性腸病,包括潰瘍性結(jié)腸炎和克羅恩病。
此前,RVT-3101已在TUSCANY-2期2b研究中對中度至重度潰瘍性結(jié)腸炎患者進行了研究。今年6月公布的數(shù)據(jù)顯示,RVT-3101在治療潰瘍性結(jié)腸炎患者的2期臨床試驗中獲得積極長期結(jié)果,展示了其成為“全類最優(yōu)”的潛力。試驗中,受試者CR(臨床緩解率)達到了36%,安全性與耐受性方面也表現(xiàn)良好。
Matt Gline表示,正是這些數(shù)據(jù)最終促成了與羅氏的交易。
但他也承認,如果Roivant是一家投資公司,可以在管線數(shù)據(jù)讀出之前隨時出售股票,這將是非常成功的投資。但對于Roivant來說,這并不是一項非常成功的投資。比如Axovant研發(fā)阿爾茨海默癥失敗,幾億美元幾乎清零。
核心在于,這種模式創(chuàng)新并不能降低單個項目或是子公司失敗的概率,因為那是客觀規(guī)律決定的。
在大多數(shù)行業(yè)中,技術的基本可行性對于項目研發(fā)來說,可能不是問題。比如汽車行業(yè),工程設計師可能會努力解決與汽車相關的各種零件工程、功能問題,并擔心設計能否被制造出來,客戶是否會買單,但他們幾乎可以肯定,最終車輛是可以工作。即使在半導體、計算機等高科技行業(yè),通常也很清楚哪些研發(fā)項目在科學上可行,哪些不可行。
藥物研發(fā)則不是這樣。候選藥物是否安全有效只能通過漫長的反復試驗過程來確定,不到最后一刻,都無法下定論。盡管過去幾十年,遺傳學和分子生物學取得了非凡的進展,但是科學家仍然發(fā)現(xiàn)預測一個特定的新分子將如何在人類身上起作用極其困難。即使在今天,經(jīng)過多年的努力,一個項目最有可能的結(jié)果仍是失敗。
“全世界都知道,開發(fā)新藥是科學上冒險的賭注。我們現(xiàn)在正在開發(fā)一些東西,這些東西可能會起作用,也可能不會起作用,”Matt Gline說,失敗是建立生物技術的一部分,如果你學到的教訓是不要冒險,那么生物技術是一個很難成功的行業(yè)。因此,他認為,要學會構建分布式投資組合。
換言之,盡管不太成功,但他仍認為,這種模式已經(jīng)是最優(yōu)解。
/ 04 /
總結(jié)
追根溯源,Hub-and-Spoke這種模式為什么會出現(xiàn)?
原因可以大致歸結(jié)為兩點。首先,這是創(chuàng)新藥行業(yè)發(fā)展日漸成熟的一種產(chǎn)物。
隨著技術日新月異的發(fā)展,技術這一因素在創(chuàng)新藥領域的發(fā)揮的作用在逐漸下降,而研發(fā)管理、合作與商業(yè)化等外部因素愈發(fā)重要。某種程度上,技術之外的能力、資源都是可復用的。
最重要的是,投資機構的推動。實際上,如果從已上市的biotech來看,采用Hub-and-Spoke這類模式的公司,其創(chuàng)始團隊中都有或知名或非知名的投資機構。
通過這種模式,投資機構在為一些初創(chuàng)型團隊提供被收購及IPO之外的融資選擇,也將資產(chǎn)進行了組合打包,這可以看作是機構們從風險的角度,吸取了關于如何構建分布式投資組合的經(jīng)驗教訓。
需要注意的是,表面看,這類biotech的命運不是靠單一管線來決定的,它們大多有多元化的投資組合(子公司),用風投的思路做藥。但是,對資本市場來說,傳統(tǒng)biotech因管線較少,結(jié)構簡單而容易給出相對合理的估值,Hub-and-Spoke模式下的biotech因管線眾多、涉及的治療范圍和技術領域較廣,且股權和藥物權益比例復雜,導致其估值難度較大。
再加上,由于子公司臨床進度、潛在規(guī)模的不同,母公司也極易受到單一管線的影響。風險依舊如影隨形。
無論何種模式創(chuàng)新,本質(zhì)還是市場在追尋一個終極答案,科學究竟能否成為一門有利潤的生意。
但從目前的實踐成果來看,革命尚未成功,同志仍需努力。
聲明:本文觀點僅代表作者本人,不代表煜森資本立場,歡迎在留言區(qū)交流補充。如需轉(zhuǎn)載,請注明文章作者和來源。如涉及作品內(nèi)容、版權和其它問題,請在本平臺留言。