如果一款上市28年的老藥,競品也不下20種,集采落標了,會怎么樣?
業(yè)績下滑,甚至斷崖式下滑也不是沒有可能。但伊可新卻做到了,繼續(xù)增長。
如果家里有小孩,一定對華特達因的伊可新的維生素AD滴劑不陌生,預防和治療維生素A及D的缺乏癥,如佝僂并夜盲癥及小兒手足抽搐癥。
2023年,河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯(lián)盟維生素AD集采,伊可新均落標;2023年還創(chuàng)下了新生人口歷史最低??瓷先ィN種因素都對伊可新不利,但在財報里,卻是另一番景象。
伊可新?lián)纹鹆巳A特達因的業(yè)績增長。上市公司去年總收入24.74億元、凈利潤5.84億元,同比分別增長5.68%、10.82%;而達因藥業(yè)收入24.31億元、凈利潤11.34億元,同比分別增長19.11%、16.67%。這其中,又有80%以上由伊可新貢獻。
高增長下亦有隱憂。伊可新最大的問題是只有一個維生素AD大單品,其他二線品種,鐵、鈣、維D、小兒布洛芬栓劑等,還在培育之中。這導致,未來預期變差。新生兒越來越少,做兒童藥物的企業(yè)長期面臨增長壓力,加之集采和競爭加劇的壓力,以及在研發(fā)方面也沒有看到公司實打實的高投入。
這背后,在一個充分市場化的領域,伊可新能把市占率持續(xù)提高到70%。這到底是一場高增長幻想,還是值得借鑒的藥廠營銷學?
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持續(xù)增長的“現(xiàn)金奶?!?/strong>
早在1996年,伊可新就已經正式上市銷售。“伊可新,媽媽的一顆心”傳遍大江南北,伊可新由此成為國產兒童用藥知名品牌。
至今,仍在持續(xù)高增長。
華特達因的歷史由來較為復雜,經過了多次轉型、變更實控人、剝離業(yè)務,通過華因藥業(yè)重點聚焦兒童用藥和健康領域,公司核心業(yè)務也隨之變更為兒童藥品生產和銷售。
僅看2023年的業(yè)績,似乎并不明顯。在投資者會議上,公司表示,過去3年,達因藥業(yè)不管是主營業(yè)務收入還是凈利潤都不止翻番。2023年,達因藥業(yè)的收入較2020年度增長116%,年化增長率接近30%;凈利潤較2020年度增長127%,年化增長率超過30%。
這樣的業(yè)績增速,別說一哥恒瑞醫(yī)藥羨慕不已,就連茅臺都“自嘆不如”。
背后靠的就是伊可新這一“現(xiàn)金奶?!保^去幾年,其在達因藥業(yè)的收入占比均在80%以上。
而這幾年發(fā)生了什么?疫情、競品的虎視眈眈、新生人口持續(xù)下滑還有勢在必行的集采。種種因素,看上去都對伊可新不利。
尤其,后兩者的影響需要重視,畢竟一個意味著量,一個影響著價。
目前,達因藥業(yè)的大單品伊可新還未加入國家集采。但近年來,藥品集采常態(tài)化、制度化,除國家集采,地方集采或地方聯(lián)盟集采趨于頻繁。集采中標,意味著產品有價格下降的風險;而集采落標,則意味著有失去院內市場的風險。
去年,河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯(lián)盟維生素AD集采,伊可新均落標。其中,河北集采已經實行,大部分醫(yī)院已不再銷售伊可新,江西將于今年3月開始實行。
但根據公司透露,從零售、電商、 醫(yī)院銷售數據來看,集采執(zhí)行后,河北省伊可新的銷售數據沒有下滑,反而增長。
這與此前大多醫(yī)藥同行視集采為“洪水猛獸”的觀點,有些背道而馳。對此,公司猜測是醫(yī)院消費者轉到藥店渠道購買了伊可新。由此,集采落標未對業(yè)績產生影響。
新生人口方面,2023年出生人口902萬,是歷史最低水平,也是繼2022年我國人口逾60年來首次出現(xiàn)負增長后,連續(xù)第二年下滑。這對于伊可新絕不是一個好消息。
對此,公司表示,出生人口的下降對伊可新綠色裝(1歲以內使用)有一些影響,但粉色裝(1-6歲使用)依然展現(xiàn)了良好的增長勢頭。全年粉色裝收入增速超過 10%,綠色裝收入基本持平。
隨著新生兒越來越少,做兒童藥物的企業(yè)勢必長期面臨增長壓力。為了應對,2022 年初,根據循證醫(yī)學證據,公司將伊可新維生素AD的推廣年齡由0-3歲擴展到0-6歲,提高了產品的市場空間。
增量不夠,存量來湊。無論如何,在形勢不利的背景下,伊可新穩(wěn)住了局面,繼續(xù)增長。2023年前三季度,伊可新在維生素AD品類的市占率繼續(xù)提高1-2個百分點,已接近70%。
這件事說起來容易,做起來并不容易。
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高增長背后
每一個OTC藥物營銷都大有學問。這個年代,不能只單純追求鋪貨能力,在打造渠道能力的同時,更要注重品牌運營:
即,塑造消費者或患者對醫(yī)藥品牌及產品的認知,最終將產品推送給目標人群。
伊可新作為一款上市28年的老藥,競品不下20種。公開信息顯示,維生素AD滴劑約有20余家企業(yè)獲得注冊證,維生素D3滴劑獲得注冊證的企業(yè)有4家。
面對競爭,其核心營銷策略是,專家權威推薦,渠道方便購買,專業(yè)品類教育。
專家權威推薦這是由兒童用藥特點決定的。即使是OTC產品,上市初期主要市場并非院外,它需要有權威的推薦,有專業(yè)人士認可,之后家長才會在零售市場去主動購買。伊可新最早是在醫(yī)院銷售,通過醫(yī)生告知家長新生兒補充AD的重要性、缺乏AD的危害性,后來慢慢進入OTC市場并成為主流。
簡單來說,通過學術活動推廣,影響醫(yī)生專家進而影響家長的購藥決策。伊可新綠色裝針對新生兒群體,一般在醫(yī)院分娩過的母親多有體會,醫(yī)院會在新生兒出院之前默認配備該產品;新生兒出院后的社區(qū)醫(yī)生回訪,也會提醒新手家長,給孩子補充伊可新AD、每日一粒;嬰兒按期體檢的時候,醫(yī)生也會再次提醒家長,注意補充AD。
當然,別看伊可新市占率已經接近70%,公司在這方面依然不敢松懈。去年受到醫(yī)藥反腐的影響,四季度學術會議恢復正常后,伊可新也實現(xiàn)快速增長。
前三季度,公司總收入17.19億元(未單獨披露達因藥業(yè)收入,伊可新占比超80%),同比減少5.5%。公司全年收入24.74億元,對應四季度收入7.55億元,同比增速超過40%。專家推薦的重要性由此可見。
伊可新綠色裝跟醫(yī)院推薦關系密切,集采未進入的醫(yī)院,是否就等同于醫(yī)生不推薦?目前從河北實行集采后,銷量未降反增的情況來看,并非如此。
針對集采落標問題,公司也表示將加強落標區(qū)域前端的專家權威推薦,同時調整渠道、終端布局方面消費者購買。
渠道方便不難理解,院內院外、線上線下,這其實也是絕大多數藥企在做的渠道塑造,讓想買的人買得到。
理論上,二胎家庭并不需要醫(yī)生推薦,直接在院外購買,所以渠道更為重要。近兩年,疫情影響了用藥消費習慣,伊可新線上增長也較快,公司去年底成立了新零售業(yè)務部。
打開美團買藥搜索AD,出來的藥品前7屏都是伊可新的維生素AD,不同規(guī)格、不同藥店。
京東買藥品種會多一些,包括一些海外品牌,但伊可新的排位仍是最靠前,評價最多的。阿里健康買藥也與京東買藥的情況類似,付款人最多。
如果詢問阿里健康客服服用方法,客服經過一番溝通后,也會順勢推薦伊可新的產品。這背后是達因與阿里健康大藥房的深度合作。如2022年雙方簽署了1.5億GMV戰(zhàn)略合作協(xié)議。
最后則是品類教育問題。無論藥品還是消費品,單一產品宣傳的威力,始終不如開創(chuàng)并代言一個新品類。兩者的區(qū)別在于,品類需要在消費者心智中創(chuàng)造一個原本不存在的產品類型。
最初,伊可新的誕生完成了由魚肝油向維生素AD制劑時代的跨越。上市后,其持續(xù)大力宣傳AD同補的重要性,促進鈣吸收、增強抵抗力,樹立其在AD品類的專業(yè)度和影響力。
這等同于伊可新在國內開創(chuàng)并代言了AD這個品類。加上前端醫(yī)生的推薦、渠道的便利性,三點鏈條完全打通,才能讓品類轉化為品牌力。
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藥企品牌營銷革命
盡管伊可新通過銷售情況,向外界展示了,其通過品牌營銷在群狼環(huán)伺中突圍的故事。
但集采、新生兒下滑對于量、價的影響,是長期的。加之目前育齡人群到了95 后、00后,與80后有所不同,而2000年以后出生的新手媽媽更是不同,都是互聯(lián)網原住民,沒有醫(yī)生推薦,這種C端產品,也可能自己在線上選品牌。
這要求,伊可新時刻不能松懈。
目前看,達因藥業(yè)除了不斷講述伊可新受藥群體擴大、滲透率進一步提升的故事,還在利用伊可新的品牌勢能,拓展兒童膳食補充劑、保健食品和兒童用品等品類,覆蓋維生素AD、維生素D、補鈣、補鋅、補鐵等維礦類產品;除此之外,公司還進行了品類延伸,布局兒童治療類藥物,包括呼吸、消化、自免及精神類藥物。
根據公司對外披露,2023年達因鐵2023年收入過億,達因鈣和小布栓的銷售基本符合年初預期。2024年這幾個品種的收入目標都需要上億。與伊可新近20億的營收規(guī)模相比,仍相差很大。
當然,用多個小單品積少成多也并非不可行。但如果從電商端的表現(xiàn)來看,其他產品還需努力。無論是在美團買藥還是阿里、京東健康,更換一個關鍵詞,比如兒童鐵劑,就不是上述伊可新霸屏的情況。
對比之下,一方面說明伊可新的電商渠道做得好,另一方面說明其他產品還需要努力。畢竟在鐵劑市場,伊可新也是一個后來者,已經有前人將其院端的工作提前做了。而在更成熟、競爭更激烈的兒童鈣劑市場,達因似乎“放棄”了院端,此前公司表示更多發(fā)力在零售市場,因為鈣非常成熟。
最后,還要回到老生常談的問題,醫(yī)保談判和集采降價。誠然,這兩項改革對于藥企的沖擊不小,尤其是創(chuàng)新藥商業(yè)化。但如果將所有問題歸結于此,顯然并不合適。起碼伊可新階段性證明了,即使被集采、落標,也不一定一落千丈。
因此,面對醫(yī)保談判和集采帶來的沖擊和挑戰(zhàn),以及如何從中挖掘新的市場機遇,實現(xiàn)持續(xù)增長,是每一家藥企需要正視和思考的。
藥企的核心有二,產品和營銷。兩者缺一不可。前者對應研發(fā)臨床能力,后者對應商業(yè)化能力。業(yè)內不少項目,產品創(chuàng)新有余,但商業(yè)化推廣不足,導致營收、利潤難以提升。
盡管盤子大,但藥企營銷本質仍是一場大型的零和博弈,此消彼長。在藥品質量過關,企業(yè)具有研發(fā)能力的同等基礎上,得營銷者得市場。老藥如此,而在靶點扎堆的背景,創(chuàng)新藥也將如此。
當前,藥企要么過度營銷,要么無營銷。藥企需要進行一場營銷革命,建立一個系統(tǒng)化的體系,全方位地對藥企進行定位和經營。大多數藥企只是看到了點的作用,而沒有面的全局戰(zhàn)略。在推廣產品時,只知道第一步推產品,但深層沒有品牌意識。
比如,品牌眾多但產品差異性不大,同質化嚴重。當十家甚至更多企業(yè)同時競爭時,有什么理由讓醫(yī)生/患者選擇你?是價格、質量、信譽度還是其他,這是藥企要思考的地方。
再比如對消費者、對醫(yī)生的心智占領策略粗曠 ,除了賣藥,藥企能為醫(yī)生創(chuàng)造的價值有限。
對于藥企而言,品牌形象、營銷網絡、渠道建設,大到藥企戰(zhàn)略規(guī)劃,小到每一次推廣策略,都將決定其發(fā)展。
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